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亿级卖家刘星:如何选头狼,打造一支狼性团队?

作者:跨境眼海豚商学院 发布于:2020-09-30
狼性团队三个特征:有头狼、有目标、有欲望。

说到狼性团队我们会想到谁?

 

肯定是最早提出狼性团队的华为。任总最开始就给入职华为的大学生讲,进了华为就是进了坟墓,目的是告诉他们来了华为就不要想很舒服。

 

但想想我们自己的企业,是不是进了就是坟墓?我们是来享受的还是付出奋斗的?深圳是一个需要奋斗者的城市。

 

接着我们还会想到《亮剑》。李云龙在讲到狼性团队的时候说,“任何时候都要敢于亮剑,狭路相逢勇者胜”“没有助攻,全他娘的主攻”“什么是他娘的精锐,老子打的就是精锐”。

 

那么,狼性团队有什么样的特征?我们打造的时候又要注意些什么?


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 01.

狼性团队的三个特征

 

1、有头狼

 

一个团队没有头狼很难成为一个狼性团队,一只羊带领的团队和一头狼带领的团队是不一样的。

 

2、有目标

 

每一个团队包括华为都有自己的目标。比如,李云龙的团队目标就是打精锐,

 

3、有欲望

 

李云龙的团队战斗力为什么强,隔壁团的干部和战士为什么干活不起劲?因为李云龙的团队吃的是牛肉罐头。如果你带的团队不吃肉,就不能成为狼性团队。这个是狼性团队的特征,吃草的团队不是狼性团队。

   

很多人对欲望这个词有偏见,而我认为欲望是对美好生活的向往。不过,欲望又分为“想要”还是“一定要”。想要就是可以要,也可以不要,还有退路;而一定要则不管是下刀子还是下火海都一定要抓住。

 

留后路的人往往很难卓越,欲望是推动社会进步的底层力量。我们要正视我们的欲望,要敢于宣告我们的欲望,想要激励团队奋斗,首先要激发欲望。



 02.

打造狼性团队的方法


打造一个狼性团队的方法有三条,第一是选头狼,他要自信、果断、有脑子;第二是重培养、有竞争、有原则、给机会;第三是放手,双向汇报,相信“相信”的力量,彼此放过。


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1、如何选择头狼?

 

不管你带多大的团队,首先都要选对头狼。一般来说,头狼必须具备三大素质:

 

首先是自信。兵熊熊一个,将熊熊一窝。你会发现,所有狼性团队的领导人都是非常自信的。

 

其次是果断。头狼的做事行为方式一定要果断,但不是鲁莽。二者区别在于,果断的人说干就干是有逻辑,有思路的,做了优势和劣势分析的,而鲁莽的人说干就干,中间是没有跨度的。

 

因此,学习逻辑是管理者的必修课,说干就干之间的鸿沟就是我们的管理逻辑,就是我们抓市场和打硬仗时的条条框框、原则,以及我们的人才梯队建设。

 

最后是有脑子。为什么有的人很难做主,但有的人却那么果断,那么愿意做主?因为他们从小可以做小主,长大可以做大主,这是一种态度。而一直被做主的人,很难有做主的机会。


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什么是听话?我认为创造力被阉割叫听话,听话就是没脑子。你在培养中层干部的时候,需要的是有脑子的管理者还是没脑子的管理者?

 

而当团队没有符合条件的头狼时,能不能培养一个?很多人有自己的答案,但是我的师傅跟我讲,找对的人,而不是把人搞对。

 

因为他们被父母亲影响,被学校教育影响,被身边人影响已经20年、30年了,你想通过半年时间让他按照公司的发展匹配公司的岗位,这种可能是微乎其微。

 

2、如何打造狼性团队?

 

(1)打造一支狼性团队,至少两个团队一起开干。

 

我们团队一直这样做,当我要开发一个项目时,一定是两个团队分两个地方同时干,甚至是三个团队同时干。

 

因为东边不亮西边亮,中间还有一个大月亮,总有一个可以亮。前面说到欲望,你是想成功,还是一定要成功,如果你是一定要成功,就必然要在这上面重大投入,把所有精力投入到两个甚至三个团队。

 

结果发现,你最不看好的团队反而成功了,你看好的反而没有成功。这就是达尔文的物竞天择,适者生存。永远只在一个小圈子,永远没有进步。

 

(2)打造一支狼性团队,从来不给解决方案。

 

对于怎么打仗,怎么做营销,怎么刷单,怎么搞资源这些问题,我从来不给解决方案。

 

德鲁克讲过一句话,管理是通过他人达成工作目标。意思是,不是自己干。有时候李云龙也带兵打仗,但更多时候他是在指挥和调动资源。

 

所以,不是自己干的底层逻辑是制定好干的原则和规则。

 

团队出现问题,首先不要给问题的解决方案。当你告诉他怎么做的时候,就是在抹杀他的创造力,否认他的判断力。这样培养出来的是一群听话的人,而不是一群有脑子的人。


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(3)主动给机会,有战场,有成长。

 

当他能够去市场上拼杀的时候,获得的成长是最重要的,成长速度也最快。

 

我公司的总经理就是从业务员一步一步做起来的。从一个小平台,到一个小部门,之后是一个大部门,最后管理一家公司。我给了他一年一年的成长机会,他才能够如此快速成长起来。

 

而像今天的课程,你带着管理团队一起学习,一定会成长很快。因为这样的学习可以让我们的沟通、交流成本最低。

 

3、学会放手,相信“相信”的力量

 

(1)双向汇报的重要价值就是减少猜忌

 

当团队的决策很难符合你的要求,我的做法是双向汇报。双向汇报的重要价值就是减少猜忌,因为我担心你把这个部门搞得不好,同时你也担心我会不会感觉你干得不好,彼此之间的猜忌是一个非常大的问题。

 

双向沟通不仅是彼此沟通决策的意图,还包括互动决策的逻辑。只有你和头狼的团队一起碰撞、互动多,你们之间的信任基础就还在,你们的沟通顺畅,团队的内耗就会少,这个是我认为很重要的。

 

(2)不交叉管理,相信“相信”的力量

 

不交叉管理有一个重要的逻辑,我们看到的是一维,而管理是多维的。比如我们很多的老板有仓库的经验,到了仓库发现乱糟糟就开始插手,结果以前很乱的仓库更加乱了。

 

我们可能一个点上效率最高,但是管理的逻辑是整个的效率要高。一个人的管理是一贯性的,你可能一个点上可以帮助他优化,但是整个的管理环节你可能很难帮他优化。

 

我一直在讲,相信“相信”的力量,相信我们的团队和手下可以做好,相信我们的团队管理者是一个优秀的管理者。

 

虽然现实中可能会碰到两种情况,第一种是优秀的,就成为了优秀的管理者,或者你可能发现他不是一个优秀的管理者,你给了相信和平台、资源,最后要么他逃离,要么他最后变成一个优秀的管理者。

 

但不管如何,最后你得到的是一个优秀的管理者,这就是相信的力量。而如果我们心目中首先不相信他是一个优秀的管理者,最终经过不断佐证,他绝不会成为一个优秀的管理者。

 

(3)彼此放过,也是一个完美的结束

 

不符合我们要求的人就彼此放过,放手就是放生,何苦相爱相杀,彼此放过也是一个完美的结束。

 

360的周鸿祎曾讲过,公司的人力资源要定时清除小白兔员工,否则就会发生死海效应。公司发展到一定阶段,能力强的员工容易离职,因为他们对公司内愚蠢的行为容忍度不高,他们也容易找到好工作。能力差的员工倾向于留着不走,他们也不太好找工作,年头久了,他们就变中高层了,这个就是死海效应。

 

马老师讲过,最不给员工安全感的公司,其实给了真正的安全感。脾气好的老板一般都不是好老板,他们通常愿意妥协,这样的团队怎么有力量?如果老板可以对原则和规矩妥协,他的团队的战斗力一定不行。


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 03.

接纳自己,欣赏别人,才能培养出狼性团队


企业的成熟都是管理团队心智的成熟。我们很难培养一支狼性团队,根本原因在于你自己是一只羊,最关键是自己还不承认。


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我们从小接受的学校教育就是要成功、要进步,贬低退步、落后、成绩差、失败。到最后,我们很难接纳自己的缺点以及自己的不完美。

 

所以,我们不敢承认自己是一只羊羔,因为承认自己是羊的时候,我们会被贬低,“啊,你居然带着一个羊的团队”。

 

但成功和失败本来是一体的,当我们追求成功,追求进步,追求完美的时候,不就意味着我们眼下是不成功的,是不完美的,是失败的么?

 

不必战战兢兢,甚至不必每个失败都去寻找原因,每个缺点都去改进。如果说自卑是攻击自己不够好,那么真正的自信不是觉得自己够好,而是接纳自己不够好。这不是一种羞耻,而是一种真实。

 

把精力用来提升那些你想提升的,让那些不想改的,没法改的成为你的一部分独特的人生。接纳真实的自己,你才真正有能量培养狼性的团队。

 

除了无法接纳自己,在团队管理中,很多人还常常无法欣赏别人。究其原因:

 

1)无处不在的比较。父母给我们第一个人际关系规则就是比较,而当我们工作自然会把它带进企业,导致内部消耗变大。

 

2)对自己的不满意。我们对自己不满意的时候,会把我们的不满意投射到外面。张德芬有一句话说“窗外没有别人,只有你自己”。

 

3)错误的因果关系。我们错误的认为别人的优秀导致了我们的不优秀,莫名其妙的把完全不相干的事情扯到一起。

 

4)消极评价的习惯。比如碰到比自己厉害的人,就会说我不行,这个时候对方就无法攻击我。用我不行来占据人际互动中的主动权。

 

这个是我想和大家分享的两条,第一,当你足够接纳自己的时候,接纳你自己所有的完美与不完美,成功与失败,你的所有能量会集中;第二,撇清了因果规则和比较规则,当你真正懂得欣赏别人时,你才能真正地放手。

 

学习打造狼性团队的根本,不是学习如何打造狼性团队,而是学习为什么不能打造狼性团队。当你知道自己不能接受自己的不完美,不愿意欣赏你的下属,不能接受自己是一只羊……当你知道这些的时候,改变才刚刚开始。

 

我的好朋友说了一句话,“你把你的潜意识意识化的时候,你才真正开始掌控你的人生,我们称之为命运。”


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