持续增长，就是用新的能量持续对抗无序的熵增。 
抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。节约是节约不出华为公司的。 ---任正非
3月12日，2021跨境电商“新增长”大会圆满结束。大会从跨境电商组织管理、亚马逊爆品打造、独立站流量、海外仓物流趋势、2020-2021复盘与思考、投融资等角度分享了2021跨境电商“新增长”机遇。
以下为易仓科技副总裁、跨境眼联合创始人陈贤亭关于《如何打造持续增长型组织》的精彩演讲，供大家学习和思考。
向快速增长的巨头学习战略思维
巨头之所以能成为巨头，一定是因为它深刻解码了所处行业最本质的业务逻辑，以及解码了规模化团队的组织战略密码。
表中是我最欣赏的四家巨头企业，每一家都有它的“独门绝技”。
比如，亚马逊的“Day 1”思维和增长飞轮，阿里的政委体系，华为的奋斗者文化、以客户为中心、压强式技术投入，以及字节跳动的OKR管理模式。而真正支撑起四大巨头如此大的业绩规模，是“人才”！
以亚马逊为例，110万“创新实干、有主人翁精神、内心强大”的员工，创造了24993.78亿元的收入。
我们的愿景和文化，能够凝聚多大的人才团队，我们才能创造多大的业绩规模。而每家企业文化的核心，就是对人才的选择标准。因此，我们需要弄清楚，自己的企业需要什么样的人。选对了人，管理就变得简单。
思考巨头3-5年的布局逻辑
上图是亚马逊的成长历程，有几个关键节点，值得大家思考。
1998年，亚马逊收购了一家鞋服类零售商。通常来说，平台对于消费趋势和消费行为的洞察最为敏感，它的收购行为往往预示着某一类目的爆发。但是，我身边很多朋友直到近几年才真正理解鞋服类目的巨大。
SheIn在2008年就解码了鞋服行业，成立不到12年，创造了600多亿的销售额。与此同时，反观行业卖家分布，在服装类目也产生了最多的超级卖家。
时间再到2007年，亚马逊先后推出电子阅读器、平板、手机、TV、ECHO等智能设备，2020年介入智能汽车。亚马逊为什么连续多年布局硬件产品呢？卖家不妨思考下，未来最重要的趋势是什么呢？
我认为是万物互联，是智能硬件和人的连接，亚马逊布局的这些硬件方向，很多都是未来的流量入口级的硬件产品。
对于卖家需要思索的是，当零售和智能硬件打通时，会是什么样的购物场景？我们今天固守的产品和流量逻辑会发生哪些变化？
再看亚马逊的Prime会员服务，在2000-2005年就推出了。那个时候，会员还不成规模，但今天这波会员是亚马逊最强劲的购买力。如果卖家很早去思考亚马逊的Prime会员服务和产品逻辑，大家的选品和物流等思维会不会更早完成转变？会不会在2015年的红利年代获得更大的爆发和成长？
亚马逊还有很多其他策略，值得卖家去复盘和思考，当然还有其他的平台。巨头的每一关键节点，都值得去深思对卖家未来的影响，提前洞察，能够为企业未来提供战略支持。
飞轮模型：流量和供应链
（跨境眼原创模型，未经允许不得转载）
每一家企业，都值得思考自己的飞轮模型。飞轮模型，可以让我们5-10年聚焦在赛道上最本质的战略点上，以此获得超越周期的成长。
对于卖家而言，供应链是非常重要的一环飞轮。
很多卖家以为打造了优势的供应链，但其实他们的供应链是建立在不持续的大销量基础上。也就是用一个不错的销量，去争取了一个不错的账期和价格。
但须知，很多卖家的销量并不持续。比如剧变不断的2020年， 账号被封、税务问题、物流问题，导致了很多销量的波动，甚至让不少卖家被迫放弃以前的类目，重新选品。重新选品，过往的供应链的低价和账期就不复存在。所以，供应链的优势并不完全由销量决定，更应该围绕产品本身建立。
比如SheIn，2014年自建供应链中心，与工厂深度绑定，连布料和设计也全部搞定，深入上下游，持续打造了敏捷的服装供应链体系，为其日后爆发奠定了基础。这才是顶级的供应链。
增长树模型：五大战略驱动
（跨境眼原创模型，未经允许不得转载）
“增长树”模型中，利润增长和业绩增长是企业的核心目标，人才能力和组织能力是根本。为达成核心目标，“树”中间有增长飞轮、第二曲线、地心战略+No.1战略、持续输出打胜仗的人才+团队裂变、引擎人才建设五大关键策略。
主要说说增长飞轮和No.1战略。增长飞轮是企业真正能建立优势的点，它可以是系统能力，也可以是供应链管理能力，但不应该是容易被超越和学习的运营技巧。
而No.1战略就是将优势做到第一。当你有一款No.1的产品，带来的不只是行业流量入口，还能形成一套非常高效的组织管理。而且，在保持No.1的路上，你可以投资未来，持续领先对手一步。
组织成熟度与 HR成熟度模型
（跨境眼原创模型，未经允许不得转载）
企业组织的成长，可以划分为三个阶段：
第一阶段，行业红利驱动企业增长。
第二阶段，管理和人力跟不上行业发展，管理者开始意识到要加强管理，但管理者的能力水平提升需要较长时间，于是通过HR体系来弥补管理体制上的不足。目前，很多卖家处于该阶段。
第三阶段，靠组织红利去获胜，通过人力体系和管理推动业务成熟。
组织成熟度的核心在于人才理念的改变，只有优秀的人才才能深刻改变企业的管理理念。而人才越优秀，需要的管理手段越少。
16个发展性组织的人才质量理念
1）让人才质量和人才密度超过业务复杂度；
2）自驱、自律、自我批判，是个人成长的三大底层要素；
3）向上、向善、向远方；
4）面向客户、面向未来招人；
5）基于团队和业务的深刻理解，主动招聘，才能牵引业务；到业务急需时招聘，至少让业务滞后3个月；
6）高层要具备第一性思考能力，不断重构实现方法，寻找弯道超车的机会点；
7）一个公司最好的福利就是身边是一群非常优秀的同事；
8）人生高度都是底层素质决定的，厚德载物，笃行致远；
9）要让企业的发展速度超过行业的发展速度，才能把这个行业最优秀的人才、最好的资源聚拢起来；
10）优秀的人才三种表现：钻研1米宽10000米深的领域、把60分的想法变成120分的成果、把一个圆圈变成深圳，把不确定性变成确定性；
11）企业和人才的生命力就是创新、极客、成长；
12）知行合一，借事修人；
13）用最优秀的人培养更优秀的人；
14）同事们不断提高自我认知，才能带来真正的安全感和奋斗精神；
15）一杯咖啡吸收宇宙能量 一桶浆糊粘结世界智慧；
16）所有的大激励，都是从创造的增量中挣来的。
人才成长模型：加速度来自哪里？
（跨境眼原创模型，未经允许不得转载）
个人的成长速度=公司成绩x团队成绩x个人成绩
=企业发展速度x团队成长速度x个人迭代能力
为什么同样一帮人，在不同的公司成长速度不一样，与所处平台有很大关系。因此，人不是培养出来的，而是选出来的，并且需要持续的“借事修人”。我对“借事修人”的理解在于以下几点，希望与大家共勉：
1）战斗中学习成长；
2）对人性弱点逆向做功；
3）业务压力倒逼能力提升，不是等能力提升了再做；
4）把牛逼的事情做成，成就牛逼的自己。
价值观服务于业务增长
价值观的提炼，是基于业务增长和长期发展所深思的用人哲学。
阿里价值观的每一条，都与其业绩增长直接相关。比如客户第一，阿里针对C端和B端，只有C端满意了，B端赚钱了，阿里的这个生态才能强大，才能获得巨大的口碑来拉动增长；
比如阿里讲诚信，阿里是一个平台，分配着流量，也分配着财富，阿里人拥有了巨大的分配权力。所以，阿里必须用诚信的价值观束缚住这种权力，才能不伤害商家和消费者，才能带来长期的增长。
对于跨境电商企业来说，我们企业的价值观是什么？首先需要先弄清楚客户是谁？一定是消费者吗？会不会是亚马逊等平台？这个问题值得所有卖家思索。
财富分配如何改变组织能力和财富上限
接着说到财富分配。经济分配属性决定了一切组织的成员关系，决定了组织财富和组织能力的上限。
在农业社会，农业的生产能力和国家税收决定了社会主流财富分配，这种低效的生产方式，和自上而下的僵硬分配机制，造就了社会的僵化，也决定了整个社会的财富上限。
而在工业社会，企业营收决定了社会主流财富分配，突破了农业社会的财富上限。企业自己挣钱自己分配，把社会盘活了，所以工业社会的财富总量是农业社会很多倍。
到了互联网时代，平台决定了社会新的财富分配，它创造的财富体系也突破了工业时代的财富体系。以前工厂要做一个亿挺难的，但在现在卖家做一个亿非常容易，并且成本更低。
为了分析财富分配是如何激活组织能力的，我们可以看看“宇宙第一组织”红军的激励机制是什么样的。
（跨境眼原创模型，未经允许不得转载）
在经济分配上，红军不仅分田地、分住房，家属购物还打折。这样一套分配体系下，大家信念感极强。加入红军，不仅能改变自己生活，还能去改变这个社会。
而红军所获田地，主要打下根据地所得。也就是说，大激励的前提是大增量。增量的分配决定了财富的增长速度，而长期主义者享有复利增长。
虽然红军的起点很低，但它的激励机制和文化机制相比较当时国内社会的任何一个组织而言，都是降维打击的，最终是红军建立了新中国。
由此得知，“谁的组织财富分配机制超越了时代，谁就能创造超越时代的成就。”
企业持续成功=战略x组织能力
企业的持续成功，就是战略的持续准确和组织能力的持续强大。这里要说到的是杨三角模型。
首先，在战略方面，高管团队能否在战略上一直成长，能否一直洞察未来的趋势？是否能一直为企业打下夯实的赛道基础？
其次，组织能力的核心，是员工会不会和愿不愿意，这两个点最有效的方式就是选到合适的人才。招人是所有企业最核心的一个项目，也是所有企业提升人效和发展最重要的一环。
所以，招人是CEO工程，公司每找到一批合适的人才，业务就能裂变一次。
敏捷组织：人才质量高的组织才能敏捷
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所谓敏捷组织，不是组织越小越敏捷。小规模的敏捷因为简单，但企业上了规模后，想要敏捷，是有逻辑前提的。
首先，中台强。如财务和人力等中台部门弱于同行，想要长期取胜不太可能。
企业要想保持整体敏捷，财务必须为业务部门提供财务数据支持、盈利决策支持、预算支持等，人力必须为业务部门提供人效分析支持、人才梯队建设支持、激励体系支持、人才地图支持等；
CEO等决策层，需要在业务方向和战略上足够聚焦，并且看的足够远，频繁因为认知偏差改变战略和方向的企业，很难保持敏捷和高效。这是企业敏捷的中台。
其次，数据准。一定要有数据思维，用数据去分析各个环节的优劣，基于业务数据去做决策才是敏捷的。
比如用数据分析什么样的运营人员成长最快？产出最高？这个是否和学历、专业、性格、过往从业背景等有关系？对于人和事，数据化分析程度越高，企业的决策就越高效。
再者，目标闭环系统。以绩效为例，它不只是打分和发绩效工资，真正的闭环是绩效结果出来后，组织讨论做的好和不好的点，以及如何改进、计划是什么。一个闭环才能对企业未来行为带来目标改善。
敏捷的组织一定是：战略定力强，有强大的人力和财务支撑，结合高效的流程和数据体系，以及目标上闭环的能力，去综合实现的。
增长=过去+现在+未来的红利
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企业在施行管理策略时，不同的业务，管理方式有非常大的差异。一般可按业务成熟度，将企业的业务分为成熟业务、高增长业务和孵化业务。
成熟业务是抓住了过去的行业红利和现在的组织红利，增长业务是现在的行业红利，孵化业务是在抓未来的行业红利。而想要持续增长，需要将过去、现在和未来的行业红利和组织红利都抓住。
因为红利因素不同，三种业务需要不同的管理体系。
成熟业务需要建立高效的体系，为给客户提供高性价比产品；而增长业务一定是狼性体系，能够推动高速增长，提供更高价值的产品给客户，追求的不是性价比；孵化业务是在未来给客户带来改变，需要具备快速迭代能力的创新型组织，管理上以使命驱动人才为主。
各个阶段注重的点不一样，决定了人才组织是不一样的。
让人才在通畅高效的体系里发挥
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上图是我们梳理的跨境电商企业组织模型，梳理了从候选人到企业合伙人的通道上所需要建立的整套人才发展支撑能力。
人才一定要让其处在高效通畅的体系里去发挥，不能让他进来之后经常受到束缚。企业不断物色优秀人才进来，才能人尽其才，推动组织成长，企业才能因为人才聚合而形成强大的战斗力，才能突破组织的瓶颈获得超规模化的营收。
最后，送给大家一句话，持续增长，就是用新的能量持续对抗无序的熵增。
地球生态的长期生长，是因为太阳源源不断的能量输入；企业的长期增长，就是优秀人才的不断输入，带来组织的不断迭代，为企业注入强大的新能量，带动增长。
