管理之力不在于管和理，而在于激发人性最大的善。 
分享丨陈贤亭
编辑丨谢婷亭
陈贤亭老师基于跨境眼海豚商学院推出的《跨境电商管理地图》，结合本人的实战管理经验，为我们带来跨境电商管理的十大思维模型和五大实战工具的分享。
管理的十大思维模型
1、战略落地与陷阱
首先我们要思考战略的目的究竟是什么？其实战略是为了获取未来的红利。
在座的各位企业家至少抓住了一次红利期，那如何抓住跨境电商的未来红利期，又怎么去做战略分析？
大家都知道，亚马逊有一个飞轮模型：就是给消费者更好的产品更好的体验吸引更多的消费者和商家。其实企业里面也有飞轮模型，起点是更好的人才，我们提供更好的产品，赚取更好的利润，打造更好的企业文化，留住更好的人才，再次提供更好的产品，不断迭代。
做战略分析难免会遇到一些陷阱：
一是数量陷阱，比如我们关注到明年做三个亿，可能需要300人、500人，但是我们没有思考人才质量。一个公司的人才质量是怎么组成？我认为是四个方面，第一个是老板的认知质量，第二个是高管的思考能力，第三个是中层的管理能力，第四个是一线员工的战斗能力。
二是成本陷阱，就是库存备够了，业绩没有起来了，培训成本上来了，但是效果没有出来。
三是人效陷阱，为什么是出现人效陷阱？有三个原因，首先是这个赛道的红利是不是足够。然后是我们的管理能力，最后是公司培养人的能力。其中管理的能力尤为关键。因为每一个人都有管理半径，在这个半径里我们可以加人、加业绩，超过了这个半径其实就是无效的。
四是投机陷阱，在这个行业这么多年，看到所有谈黑科技的人都没有做大，靠攻击同行的人也都做不成规模，最后都反受其害。
在不同发展阶段的企业战略，从活下去到发展到上市，其实每一次的跃迁都是一次天花板，但是这个天花板怎么跃迁？其实，每一个阶段都在为前一个阶段打下基础，这个跃迁不是一蹴而就的，而是基于前一个阶段生长出来的。
最后，战略的核心落脚点不是战略本身，而是人才和文化。
2、第二曲线
为什么会需要第二曲线？企业的每一块业务都有生命周期，生命周期内都有顶点和下坡路，所谓的百年企业就是一次一次走向顶点的过程中准备下一个走向上升的业务。其实关键就在于用新业务的成长替换我们老业务的下降。
那么第二曲线怎么去做好？关键点在于我们选择从哪里切入，比如你现有的资源和团队的人才。每次做新业务最重要的就是新业务的带头人，自古以来改变战略和大格局的都是将军，这个优势人才对破局非常关键。
另外我们组建新业务的团队，怎么让它更可能成功？经过我自己的经验和分析，总结出“1+2”的模式。1是我们成熟的业务里面可以打胜仗的人，认同公司价值观并且值得信任的人。2就是2支团队，开启新业务有两个赛马团队，让他们不同的方向摸索和PK。
第二曲线成功的意义在于，我们每一次开启新业务都培养一批人，并且每一次新业务都要求公司从外部招优秀的高管，高管必定带着自己的性格和优秀的能力，怎么去和高级人才磨合，我们的高管能不能迭代？
且一次新业务做成的过程当中，我们还可以沉淀很多的经验，就算我们踩了很多坑，不管是预算体系还是业务摸索上的坑，但这些都是可沉淀的。老的业务团队都是老板带几个核心的股东就是拼，但是我们做新业务的时候，很多时候我们用的不是创始团队，那他们用一个职业化的心态去做成第二曲线？对公司也是非常有启发意义的。
3、人才的生命周期
简单来说就是选用育留出，这里面最关键的一点是什么？员工的离职一定要分析，并且是最真实的原因，不要相信个人的原因。其实70%的优秀人才离开是因为他的管理者。
因此关键在于我们中层团队的管理，这是人才供应链里面的核心。但现实是很多跨境电商公司的中层管理是放养的，这个是需要大家思考和重视的。
另外，老板其实也会有新手期，但是如果老板不尊重自己的新手状态，很多的决策真的就是试错来买单。所以老板的试错代价是最大的，一个公司的发展从活下去到发展起来，从规模化到多元化到上市，每一个阶段都是一个新的课题，大家都会成为一个新手，而大家对这个新手的认知是不足的，很多人觉得过去成功了，所以就不会想这点。
（陈贤亭老师PPT截图）
还想说说迭代断层，毫无疑问，老板的成长速度是最快的。所以比如老板出去交流，交流的级别可能很多是比他更大的老板，因此迭代的断层就是老板和高管以及高管和团队之间因为不同的成长速度，都会存在巨大的认知断层，导致执行力变弱。
这里需要重视的是战略的拆解和传达，必须要经常分享，因为如果一线团队不知道自己做的事情对公司的意义，或者不知道这个事情有多么重要那就是无效的。或者是打造一个学习型、思考型的组织，因为只有一个有思考品质的团队做事的结果和品质才有可能被保证，我们怎么让团队具备这种思考和学习能力？比如日报里面有一点就是你今天的感悟，这个也很重要。
4、复利模型
复利里面有一个明显的难点，就是复利是违背人性的，因为它要求你高速的成长状态前进，对很多人是很难做到的。那华为为什么可以做到复利增长？因为华为长期保持对竞争力的投入，华为的研发经费的投入在中国企业里面是属于前沿的，华为对人才的投入也是前沿的，只有一直保持对自己竞争力的投入才有复利模型的存在，其他的都不是关键。
那么公司怎么长期投资自己？其实这个投入更多的是在人上，我们能不能吸引更多的人才，能不能促进人才的成长，复利模型其实就是长期对核心竞争力的高投入。
5、压强原则
企业做压强有两个目的一是为了获得更大的市场规模，二是为了获得更大的利润规模。就如我有个朋友说要转型做亚马逊，他在一个平台做到类目前三也没有什么业绩，所以说聚焦的前提是聚焦的这个领域一定是有将来可以获取规模化的利润。这两点都不占的话就不要做聚焦和压强。
6、时间和精力的资本模型
时间是一种资本，精力也是一种资本，而资本是为了获得更大的回报。想问问大家我们怎么衡量自己的时间价值？
这里说一个例子。假设一个老板一小时创造的价值是4万块钱，你怎么用这一个小时？对公司的会没有意义的你会参加吗？对公司没有帮助的供应商你会一起开会吗？有的老板一个小时创造的价值可以请一年的司机，之后他获得了在车上获得了独立支配的时间，我认为这个是值得的。
（陈贤亭老师PPT截图）
因为我们的时间和精力都是我们的资本，因为大家都是创业起来的，我们可能觉得钱值钱，我们的时间不值钱。
行业里总流传一种声音：我们很难招到人才，我们的问题就是人稀缺，所以就降低了标准。但我希望大家可以不要被金钱的稀缺感、人才的稀缺感所束缚，要学会对抗这个稀缺感，真正要把时间的价值用起来。
最后就是你的时间和资源投在哪里，哪里就会成为公司的核心优势。你投入时间和精力最多的地方，一定是这个公司最强的地方。
7、高管的逻辑：人、钱、事
这三个事情是相互促进的，更好的人可以做更有质量的事，可以有更多的钱，可以招更多的人，所以这三个事情是很重要的板块。
“人”核心是什么？我觉得有三个词：人才画像、人才梯队、人才的排兵布阵。
“钱”的核心就两点：赚钱和分钱。我们对分钱的重视程度远远不如我们对赚钱的重视程度，为什么？就卡在规模上了。
“事”的核心也是两个词：凡事彻底、打胜仗。凡事彻底就是公司任何一个岗位，每一个小事我们做的时候，其实你做到彻底之后才会有心底的共鸣，另外，如果没有客户的口碑我们也是无法实现裂变的，营销里面增长最核心的就是口碑。
（陈贤亭老师PPT截图）
再一个是领导者的破局，管理者最应该破局。这里有三点和大家分享：
一是高维，管理者一定要提高自己的认知，爱因斯坦说，你无法在制造问题的统一思维层次上解决这个问题。你和员工在同一个认知是解决不了问题的，怎么提高这个认知，就是要找更多的高手碰撞。
二是去解决一些更大的难题。今年的疫情就是一个非常不确定的事件，疫情爆发期我们感受到了行业的恐慌，尤其是2、3月，那个时候很多身边的朋友就分析了跨境电商的确定和不确定的因素。
三就是资源的破局能力，其实跨境电商领域第一波红利并不是中国卖家抓的，为什么中国卖家可以点燃并且到持续到现在？就是因为中国卖家的资源能力，中国卖家可以一天动用几百个人测相关的数据。所以说，资源整合能力是让公司后来居上的关键，也许你没有抓住第一次红利，但是你所有的资源这个机会点上可以点燃。
最后，每一领导者面临不同的问题时，需要在不同的特质中切换。切换的底层就是我们的思维成熟度，就是你能不能匹配你当前阶段的发展需要。如果我们匹配不上，就会给公司带来很大的成本浪费。
8、管理的两个拳头：人性和人效
有这个的感悟是因为发现管理和HR的体系都来源马斯洛需求层次理论，但是HR理论和管理理论则是不同的两套东西，我思考提炼之后发现就这两点，人性和人效。我们抓住这两点基本上就抓住了管理的核心，基于人性的发生作用都是有效的，人效是左右我们聘雇员工的因素之一。
人都有基本的需求，这个需求要靠人的成长获得，但这意味着新的压力和学习，但是进入高手期的人又非常的享受这个状态。所以说管理者要善用逆人性和顺人性，逆人性是成长，顺人性是带来归属感。
我们激发人的成就感和自豪感，激发人的风险精神和斗志精神，促进成长和发展，这个就是人性的核心。
而人效是一个综合反映，还是很复杂的反映，但当你发现人效低的时候，公司得的不是感冒，而是一场大病。
怎么分析人效？要去看看变化，每一次人效的波动都伴随一些事情发生，要么在扩张，要么做新业务，要去分析管理行为的有效性。你会发现决策有效性和团队管理能力情况以及信任成长速度和人才质量等一系列影响业绩的经营行为的效果，这个是看人效的一个好处。
（陈贤亭老师PPT截图）
人效是衡量管理者客观的核心元素。老板观察管理者，真正要评估一个管理者就要评估人效，看下面一层的工作状态。
9、组织裂变的核心要素
组织裂变的关键在于管理团队的裂变和经验的裂变。
管理团队和经验的裂变往下再去深挖其实是公司的培养能力，公司培养能力再往下拆解是什么？是综合的输出人才的能力。
（陈贤亭老师PPT截图）
裂变管理团队的时候，这个图大家可能见过，我们的管理体系里面也有，裂变管理团队的时候，我们怎么培养和观察他的能力，不管是我们HRBP做的还是我们管理者做的，都是我们培养的重点。
10、三个人干五个人的活基础逻辑
我们经常说三个人干五个人的活，拿四个人的钱，但很多的公司做不到。大家看了很多美国的电影，为什么美国大片的大兵单兵作战能力那么强？因为两点，一个是背后有五角大楼的大脑，可以给一线的大兵提供一切的资源，二是选拔的特种兵能力，都经过了刻苦的练习。因此我们想要达到3个人干5个人活的目的，就需要公司的大楼体系加上我们培养特种兵的能力。
只靠加班其实是没有竞争力的，因为你时间上投入的裂变效果最多是50%的提升，2、3倍的提升是做不到的。公司的大楼体系，就是技术系统+方法论+流程+复盘+迭代，这个是公司一线员工提高能力的重要机制，这个过程要熟能生巧，再配合高激励的绩效。
五大管理的实战工具
1、OKR
OKR是关键属性，而不是关键结果，每一件事情的成功都有自己的关键属性，比如国际站的关键属性是什么，一个团队的关键属性是什么，团队的能力、文化是哪些？找到关键属性再用OKR聚焦。
2、绩效管理系统的闭环逻辑
绩效是对公司的目标达成，绩效的辅导是对我们日常的辅导，绩效的评价是对我们日常的复盘、评估，绩效的反馈是怎么帮他成长，所有的理论和我们的行为都是关联起来的，是一个闭环。这个闭环一定和我们日常的行为相关。
（陈贤亭老师PPT截图）
另外就是提高培养能力，培训的闭环是IPO，但是很难操作。最近我们在公司操作销售管理者的训练项目，持续一个月，每天都有一个培训项目，讲的都是一个具体的问题，比如讲销售怎么开会的问题，解决销售团队怎么做好客户、怎么做好演练的问题。培训讲的具体问题才可以带来业务的成长，很多的公司做培训，解决了认知，但是没有解决管理的输出和解决具体的问题。
3、沟通视窗
沟通每天都在发生，我想问大家一个问题，这个视窗里面大家觉得最容易起冲突的视窗是哪里？是自己知道别人不知道的时候，或者是别人知道自己不知道的时候。发生冲突的时候，我们要交流客观信息，进行客观信息的交流之后再做方案和评价。
4、六顶思考帽和头脑风暴
我们经常会发现开会的一个常态，一个人说积极的建议，另外一个人上来说消极的东西。这个六顶思考帽帮助大家解决冲突，比如我们6个人开会，现在是红色的思考帽，我们大家都是乐观地看这个事情，大家都把乐观的事情说出来，之后到了黑色的思考帽的时候就开始谨慎了，大家都去分析这个项目的潜在风险，问题是什么。
思考帽就是让大家在同一个思维的理性程度上沟通一个事情。
5、职级、薪酬与绩效
这个是我多年管理经验的一个提炼，因为我带过销售团队和市场团队以及公司的运营项目，包括现在在HR这块历练，我发现管理的心得可以拆解成这么几个。
公司的职级决定了公司和团队的胜任能力，胜任能力决定了这个公司的结果，结果决定了员工的绩效，绩效决定了员工的回报和成就感。所以其实我们做好管理并不难，就是找到合适的人放在合适的位置发挥他的能力出来，从职级到成就感，就是用人所长，体系化地构建自己的未来。
这个是公司的高管和HR需要解决的问题，这个时候我们做业务就是相对比较轻松的。
最后把这句话送给大家，管理之力不在于管和理，而在于激发人性最大的善。
什么是最大的善？我想做出成就感，想获得成功，我想帮助我的同事，想改善家庭条件，想帮助客户，这个是善，这个善如果是激发出来的，这种员工越多公司就越好。
———— e n d ————
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