对话亿级跨境大卖：营收猛增65%，利润翻3倍！做对了这3件事

2023年上半年营收同比增长65%，利润增长了3-4倍，这家企业在摸索“第二曲线”的过程中实现了华丽转身，而关于如何找到“小蓝海”产品，以及与供应商深度探讨以降本增效，这家企业也形成了自己的思考和策略。

希腊诗人阿基洛科斯曾说，“狐狸多知，而刺猬有一大知。”而后，狐狸策略和刺猬策略也被广泛用于各领域。两者并无优劣之分，刺猬策略是指极度专注，把井挖到深处会有源源不断的泉水；狐狸策略则是指适时纵身跃出围墙，寻找第二增长曲线。

不过，在“乌卡时代”，具有刺猬特质的狐狸策略更游刃有余，深圳市某中大件品类亿级大卖则采用了这一策略。这家大卖成立于2012年，以销售电子配件起家，后来涉足宠物产品，这两年开始做中大件家居。现在行业遇冷，它发展得风生水起，上半年营收2亿多元，同比增长65%，利润增长了3-4倍。更令中大件家居同行羡慕的是，这家企业的库存和年销售额之比为1：8，现金流很宽裕。

探究这家亿级大卖逆势增长的原因，一方面，它如狐狸般敏锐，不断寻找新的蓝海品类和平台，开辟了第二增长曲线；另一方面，它又如刺猬般专注，在行业深耕十年，在产品开发和供应链上倾注了极大的心血。以下，我们对话了这家企业的董事长Leon，为大家分享他如何驱动第二曲线实现逆势增长并保持了稳健的现金流。

问：去年下半年开始，很多同行觉得跨境电商很难做，您的体感如何？

Leon：虽然身边很多同行说这两年很困难，但我自身而言，这两年的发展反而超过以往。我觉得这和市场变化后我们花了很多精力在产品研发、供应链优化和渠道拓展等方面有关。

我们2022年营收有30%的增长，不过利润和2021年持平，主要是因为2022年上半年海运费很贵，导致利润率很低，但2022年下半年利润率基本回归行业正常水平。2023年上半年我们的营收大概是2亿元，相比去年同期增长了65%，而且利润增长了3-4倍。

问：贵司业务涉足了北美洲、欧洲和澳洲市场，目前中美两国持续博弈，欧洲也陷入经济弱衰退，您的体会如何？此外，墨西哥市场和澳洲市场的业务情况如何?

Leon：在美国市场，对我们而言，中美贸易战带来的直接影响是加关税，每年需要多交100多万元,但影响不大。反而亚马逊等平台的激烈竞争对我们影响更大，所以这两年我们也拓展了其他平台，比如Wayfair、Overstock等，由于这些平台的流量比较可观，而且我们围绕这些平台的需求开发新品，用运营亚马逊店铺的精力去经营这些平台店铺，所以也收获了平台红利，在美国市场实现了较好的业务增长。

在欧洲市场，各欧洲国家间的情况不太相同。我们在英国有自己的仓库，以往英国的业务占比较大，但今年英国的业务增量较小，主要是因为今年英国整体消费疲软，经营难度也比较大。

不过，在捷克、波兰等国家我们业务增长了将近300%，在德国、法国、意大利、西班牙等国家增长了200%，上半年欧洲整体营收将近1亿元。这其中主要有三个原因:

一是我们在欧洲拓展了很多新平台，比如Wayfair、ManoMano、Cdiscount、Allegro、OnBuy等；

二是从2022年下半年开始，我们推动“销售专业化”，即加强业务人员对品牌和产品的理解。一方面基于我们的品牌定位统一设计店铺的装饰风格；另一方面，用广告化的思维传达我们产品的独特卖点，即用广告化的手法去处理图片和视频，提升产品的张力和吸引力。比如表达产品“稳固”的特性，避免苍白的表达，我们会通过夸张或类比的手法，加深客户印象。当然，我们也不是所有产品都这么操作，我们会把产品分为A+、A、B、C四类，A类以上是指具有市场竞争力和设计感的产品，B类和C类是指客单价比较低、竞争力相对不足的产品。其中，A类以上的产品会用广告化的手法去传达。我们把店铺的品牌风格和产品图片及视频都调整好后，销售效果也逐渐显现出来。而且，由于我们店铺展示和营销比较专业化，所以欧洲的平台也会报道我们，这也给我们带来了流量和口碑。

三是在2017年，我们就开始注重合规，但当时行业还很少人谈合规，大部分卖家不缴或少缴VAT,所以他们可以打价格战，这导致2018-2022年的四年里，我们在欧洲的竞争压力很大。但现在大家都开始逐渐合规后，我们就比较少面对这种不公平的竞争了。

在澳洲市场，我们做eBay平台起家，体量一般;在墨西哥市场，我们尝试了一年多，做得相对没那么好。这其中的原因，一是我们的人力精力投入不足,缺乏统筹墨西哥市场业务的人员；二是平台对库容限制较多，我们发货不够科学，没有把库容腾给容易起量的产品；三是我们的产品中大件居多，平台上对货物的尺寸限制也比较多；四是墨西哥市场本土的海外仓覆盖率比较低。

问：贵司在2021年建立自己的工厂，是基于哪些战略考量？对贵司目前的业务有哪些赋能？

Leon：当时建立工厂主要是给国内的品牌方客户做产品，现在这个小风口过后，工厂已逐渐转型承接我们绝大部分研发和生产，这对我们有极大的好处：一方面可以拿到更低的成本价；另一方面在技术研发上更快更多。有些新的创意出来，交给别的供应商他们可能缺乏耐心，但我们自己的工厂可以配合我们做，很多细节也做得更好，速度也更快。比如我们想做一个智能发光镜头，以前跟外部供应商讨论想增加一个功能或是变动尺寸，沟通特别麻烦，效率也低,但我们内部有工厂后，可能今天提需求，明天就解决了。

问：贵司曾定下人效目标400万元/年,为了实现这个目标做了哪些调整?

Leon：今年达成这个目标应该没问题。

首先，我们会严控每个岗位的人员。我们会经常复盘，以专业化的角度看这个岗位需要完成哪些事情，完成这些工作需要多少时间。我们很早就采用了数字化系统，比如易仓ERP，用数字化工具为一线人员提效。

第二，我们会找出影响这个部门人效的卡点。我去年到国内的周转仓与仓库的负责人聊天，想了解他们人均吞吐量低的原因，比如是在哪个环节花费时间过多，最后了解到，是在拉胶带打包环节花了很长时间。于是，我就要求供应商把所有不合格的纸箱替换成合格的，并且在给我们运送产品时一律按照我们的封箱标准封箱，再把产品送过来。这个动作落实后，我们的人均吞吐量提升了80%。

再比如产品图片，原则上是设计执行，但如果业务和设计都对产品理解不够深，就会花费很多时间反复修改。所以，我们就要求召开跨小组图片会议，运营、设计师、商品编辑和我都会参加，我们对产品进行充分解构，共同思考怎么做成一套满意的图片。召开这个跨部门会议后，设计再去制作图片，就极大减少了图片返工的情况。虽然开会也花时间，但往往开会一小时可以避免他们花一个星期反复修改图片。而且，开会过程中除了提效，大家对产品的理解也越来越深。

第三，我们要求业务员都能驾驭多平台。有些公司的策略是“运营”，他们会选择专人专平台，但我们的策略是“开品”，所以我们百分之七八十的精力会用在产品开发上，专人专平台对我们是极大的浪费。所以，现在我们基本上是一人配置三个店铺，因为站点和平台较多，也比较少考虑本士化运营，主要把图片、视频和链接统一做好上线即可。

第四，我们开发高单价的产品，而不是原有的产品提价，这样可以提升人效，也能带动公司利润的提升。

问：贵司的产品涵盖家居、宠物、电子等品类，对于品类的选择是一开始就选定的还是逐渐扩展的？选择某个品类背后有哪些考量？

Leon：我认为企业要保持长期发展，就必须要有旺盛的产品开发能力，所以我们会逐渐淘汰缺乏竟争力的品类，不断开发有潜力的品类，而并非一味扩展或收缩。虽然我们做电子品类起家，但由于目前这个品类利润不高，所以我们也在逐渐淘汰这个品类，当前主要拓展宠物和家居品类。

对于宠物用品品类，我是2015年左右开始涉足.但近几年才找到新的突破点。对于家居品类，虽然今年上半年出口外贸数据有所下滑，我周围也有很多家具厂倒闭，但我们反而做得还不错，这主要是因为我们拓展了新平台，比如Wayfair等，而且我们开发的都是“小蓝海”产品。

小蓝海产品的同类型产品竞争对手不多，相关卖家对该类产品的表达缺乏专业度，还有优化空间。如果产品具备这些属性，我们会通过对它的痛点、成本、结构、设计等方面做调整，尝试超越市场上的竞争对手。

比如宠物围栏，市场上宠物围栏普遍在移动过程中会出现晃动的情况，而且在外观设计、高度、价格等方面都不够极致，常常引发客户投诉。那么，我们会根据目前市场客户偏好的家居风格，对产品设计和结构进行改良，再增加一些小功能，就会比较受欢迎。

再比如，多年前市场上的宠物垫基本是海绵材质，并且没有防水功能，那时我在英国看到一款PP棉加防水功能的产品，但比较贵，虽然我不养宠物，但以我的生活经验，我觉得防水会是一个很重要的卖点。当时整个行业做海绵加防水功能宠物垫的工厂很少，所以找了很久才找到一个供应商帮我们做，结果就这款产品大卖，我们一年就跟他采购了200多万元的订单量，他也很惊讶，一款产品居然可以不断下单和返单。

问：在做产品的微创新上，往往会面临同行抄袭导致产品失去竞争力的情况，您如何解决这个问题?

Leon：被抄袭确实很常见，但我觉得可以做好两个关键点来增强自己的竞争力。

第一是真正极致的设计体验。这考验个人对于产品的把控，他能否把客户在乎的每个细节、功能、外观都想办法处理好。

第二是真正有竞争力的价格。为此，我们会寻找有成本管控能力的供应商，讨论怎么降低成本，让定价更有竞争力，这样一来，新进入该品类的卖家，即使花很多精力也无法实现和我一样的价格。与此同时，和很多做家居的大卖相比，我们的优势是不欠款，在账期上最多只要求一个月，这点也感动了很多供应商，他们也会在价格上让利，我们得以比同行定价低3%-5%。

至于我们不欠款的原因，主要是我觉得稳健比扩张更重要，所以我们库存的金额和年销售额的比例是1:8，而我们有些大卖同行是接近1:2。

问：目前来看，不断开发小蓝海产品对贵司的发展很重要。那么，贵司在此前选择开品人员会要求他们具备怎样的素质？公司内部如何提升员工的开品能力?

Leon：这个问题谈起来有点难受。实不相瞒，现在为止，在开品方面，我个人投入的精力占比仍然比较高。因为一个好的开品人员必须要懂市场、成本、结构和设计，还要能潜心研究客户心理，这对他而言难度很大。我们内部开会也做过很多市场调研报告以及经验分享，但确实非常困难，有时来自于个人的灵光一闪。

大部分业务员能做到的只是基于现有的数据做些小优化，缺乏突破性的创造，但这往往很难引领市场需求。我自己对于市场和产品的敏感度也是通过十多年真正扎根这个行业，去研究产品沉淀下来的。比如，我平时会经常看QA，刷小红书看新产品，还有我也喜欢研究淘宝推送的手工艺品等，久了就逐渐产生一定的产品敏锐度。

问：刚刚您提到，找到合适的供应商可以让产品的价格具有竞争力，您在判断和选择供应商上有哪些心得？如何维持和优质供应商的关系?

Leon：我主要通过三个方面来判断:

第一，供应商的初步报价是否具有竞争力。

第二，在与供应商交流过程中如果我们提出成本太高，他是否有办法进行优化，每个人的反应会不一样，有的会很好地思考并剔除表格里成本不合理的地方，那我们就会一起讨论。比如一款产品的成本主要和铁的厚度、加工的复杂程度有关，原来工厂产品的厚度是1.0cm，但我研究产品很多年，知道0.8cm也已经能满足市场需求，并且可以减少某些焊接的工序等。所以，我也会和他们一起探讨如何抠成本，减少没必要的生产和包装工序。

第三，供应商还需要满足我们的研发需求。一般我们会选规模不太大、订单没那么饱和、老板年纪不太大、自身有研发能力的工厂，这样能充分配合我们的研发需求。

不过，找到合适的优质供应商并不容易。我从业十多年，手上聚集的稳定又优秀的供应商不超过10个。

至于和他们维持良好关系的方式，首先，增进交流，我和这些供应商老板平时经常见面探讨，知根知底；其次，互帮互助，当他们有资金困难时，我们也会提前下单付款给他们，同时我们坚持最多只要一个月的账期，并且绝不欠款；再次，联合开发，我们和他们联合开发产品，如果工厂能持续联合开发产品,把一个客户做大，那么客户也能给他匹配比较好的预算，那工厂的经营也会越来越稳定。

问：贵司供应链部门的组织架构是什么样的？具体如何做需求预测？

Leon：我们供应链部门主要有三个岗位，一是采购，这个岗位的职责是供应商寻源、配合、定价和品控；二是开发助理，负责对供应商的二次筛选，看到合适的供应商再推荐给我；三是产品开发，他们会提出采购需求，并且也会去找供应商，每半年或一年给我提交一次供应商名单，我协助他们去拜访。在做需求预测上，我们主要是由业务部门提需求，成熟产品由采购部门自己补货，财务部门再审核。

问：如果只由业务员做需求判断往往误差较大，一方面由于他们离市场更近，接收到的个体信息更多，往往判断偏感性；另一方面，由于他们的收入和营收挂钩，所以也倾向于做更大胆的需求预测。贵司会出现这种情况吗？如何处理这个问题?

Leon：我们确实会出现预测误差较大的情况，但我们的判断普遍偏保守，所以我们在海外超过180天的库存货值不到100万元。当然，这也经常导致出现断货的情况。

不过，对于中大件来说，要保证不断货，就得提前准备很多库存，所以我觉得有利有弊，看你怎么取舍。对我而言，企业保持稳健发展是最重要的。当然，我们也会不断改进迭代。

这些年我主要做了三个优化备货的策略：

第一，我们会帮助业务员优化他的备货逻辑。平时，我们会要求业务员对他们手上的前15个热卖品实时监控，所谓热卖品就是它20%的SKU可以影响80%的销售，我们就会要求他们定时监督。他们在做备货需求预判时，如果误差很大，我们事后也会帮他们一起复盘。

第二，我们会设置安全库存。我们会用海外仓做补充，同时，对于有市场竞争力、销售稳定、利润可观的产品，我们会设置安全库存，在国内仓库设置热卖SKU的多平台共享库存。

第三，去市场上找对数据更有敏锐度的业务员。

至于我们的业务员预测偏保守的原因，我觉得有两方面：一是，我们业务员的考核是按毛利提成，如果毛利很低，业绩再高也没有多少提成；二是，我们的业务员往往都在公司的年限比较长，稳定性比较好，更倾向于公司稳定发展。一些大公司的业务员流动性比较大，又把营业额作为指标，所以有些业务员会不断地加大指标，他们的心态是，大不了公司垮了自己离职就行。

问：您在2014年自建了英国仓，当时选择在英国建仓的原因是什么？在美国、德国、澳大利亚地区选择了第三方海外仓，在德国租用海外仓是基于什么考量？美国的仓库又主要分布在哪些地区？

Leon：关于自建海外仓，这和每个老板对投入和产出的预判有关。我们觉得自己能做好，而且当时我合伙人在英国，所以我们一开始租了100多平米的仓库，后来随着货量的变化不断调整仓库容量。

我们初期还在美国也建了仓库，由于美国很大，所以至少要有美东和美西两个仓库，加上内部缺乏管理美国仓库的人才，以及我们错估了自己在美国的业务量，业务量不大物流价格谈判也没有优势，所以，后来我们就把它关闭了。现在我们在美国租用海外仓，在美东、美西和美中都有，平台会要求我们在美中布局仓库，不过美中的人均消费也并不少，我们系统数据中有30%的销量来自美中。

在欧洲我们主要把仓库布局在德国，一是大部分欧洲的海外仓也都在德国，二是德国市场体量比较大，三是物流成本比较低。

问：贵司的物流成本在总体成本中占比多少？有哪些优化物流成本的策略?

Leon：我们物流成本在整个营业额中的占比约19%，优化物流成本的策略就是多找几家来回谈价格，尽量走整柜。在货代方面，我们基本会选择有实力又不浮夸的对象，有些报价违背市场规律，比我走整柜价格还低，那我们就不会去用。而且我们倾向于找行业内的二级服务商而不是一级服务商，这样我们就能成为他们的大客户，他们的服务就会做得比较好。

问：数字化技术的蓬勃发展，比如大数据、人工智能等，您认为对行业有哪些影响？

Leon：我们的跨境电商业务是做多站点多平台，如果不用跨境电商ERP，简直无法想象效率有多低。所以，在2014年，我们刚做电商时就开始使用易仓ERP。使用易仓ERP后，在运营方面，我们售后更方便；在供应链方面，易仓ERP系统上的库存数据管控、补货管控等，也能明显帮到我们。

在财务方面，我举个例子，我一个朋友只做亚马逊平台，去年有8000万订单，但他没有用跨境电商ERP，财务报表需要半年左右才能出来，而我们（年营收将近4亿元，且多平台）只需要15天左右。

至于大数据和人工智能，目前我们主要用于设计图片和视频，但对于产品的卖点，ChatGPT的理解还不如我们自己深，所以目前的应用还不多。