任正非：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
任正非：人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。
说到华为，相信大家都为它所创造的成绩感到不可思议，调查数据可知，从1987年到2018年，华为的营收从21000元增长到7311亿元，31年增长了3481万倍。其中，助推华为打造商业帝国必不可少的因素之一就是对人力资本经营的重视。
在《华为基本法》起草的过程中，有人曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非出乎意料地回答：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是。”同时，华为还强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标。可见，华为不仅是一家经营通信业务和手机硬件的公司，更是一家经营人才的公司，通过人力资本的不断增值来支撑业务的长期稳健发展。
人力资本经营专家、前华为代表处HRD，且具有丰富跨境电商组织人才搭建和优化经验的郝伟臣老师，结合华为经验与跨境电商行业的特点，解读了跨境电商人力资本经营的底层逻辑。
什么是人力资本？
对个人而言，人力资本是知识、技能、经验、风险承担偏好及处理问题、洞察机遇，持续做出有效选择，创造价值的要素总和。个体人力资本通俗地讲就是赚钱能力。
而企业的人力资本则包括企业组织管理、业务流程、决策机制等运营和管理规则，也包括对企业内外部相关的个体人力资本进行经营管理，集中于企业最终商业价值创造和实现的要素总和。
无论个体人力资本经营还是组织人力资本经营，核心在于实现个体和组织生存、发展和成为更好的自己。华为的话讲是熵减，郝老师的说法是“折腾”，目的都是实现持续有效增长。
那么，跨境电商企业要面对物流、流量、平台、采购和人事等诸多经营要素，其中组织人力资本经营的关键运作要素有哪些？先来谈谈跨境电商赚钱的逻辑，其实就是借助互联网技术的碎片化人货场配置，以流量、产品、物流、仓储、支付、资本为着力点，占据高毛利的金字塔上部，实现长期有效增长的目的。其中流量、产品、物流、仓储、支付、资本也就是跨境电商人力资本经营的关键要素。此外，更底层的是支撑组织的客户、市场、愿景、使命、战略、价值观、制度、氛围等。那么要怎让人力资本的这些关键要素运转起来？其基础又是什么？首先是基于价值观和管控原则让组织成为该成为的样子。企业的价值观决定了组织和个人努力的方向，但走成什么样还要看你的管控原则、经营规则。然后，每一个员工都要对组织结构背后的规则和逻辑有感觉，即在公司看到自己的职级发展通道。岗位就是机会，业绩对标待遇，应用就是组织人力资本变现。结构画出来之后一定要标价格，也就是薪酬结构。换句话说，这个职级体系所匹配的薪酬体系就是组织中个人和组织的人力资本增值的路径。其次，是基于组织和岗位的责、权、利梳理逻辑。谈到岗位的时候，公司的行政决策机制是必不可少的，可以使用RACI工具，对业务管理层面上人员的权限梳理，或者是决策的权限梳理。组织规则的目的：化繁为简，持续创造高绩效！
还要梳理组织结构，厘清部门关系及责任，以及对各个部门的组织架构设置说明。准确定义每个岗位的工作要点，为提升绩效奠定基础。公司的组织结构有两种分法，一种是金字塔的，一种是美国大兵式的倒金字塔。做出结构后，横向的分层分类，纵向的分级，中间一定要调好最小单元。
一要厘清事与事之间的关系。首先要梳理业务流程和关键控制点，关键要素，就是要明确某个部门某个工作对象上，工作对象背后也是刚才讲的一定要关键工作对象的属性。关注的属性不一样，KR不一样，组织的层级不一样，个人的资本价值不一样，如此而已。然后将任务分解，在这里可以使用WBS分解的方法，将主体目标逐步细化分解，每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
（郝伟臣老师PPT截图）
二要匹配人和事之间的关系。将合适的人放到合适的岗位上去，这就要求我们要有系统思维，不仅要对员工个体的特征和行为分析，还要对岗位职责、报酬做分析，做到人岗匹配。三要解决人与人之间的关系。运营在公司和人力资本层面解决的是人员的关系，要懂人。首先懂自己，你的思维方式是什么？你的行为习惯怎么样？你是内向型还是外向型？这个很重要，认知自我欣赏差异是所有管理者的基础。最后，郝伟臣还总结：实现人力资本增值最核心的是搭建合理的绩效管理与薪酬管理体系，推动组织人力资本的良性循环。在基于绩效管理的人力资本循环中，公司战略要解码到组织绩效的管理，然后目标再分解到个人绩效管理，是一个从上到下的过程。此外，还要从下到上地总结经验、优化规则。为解决跨境电商企业人力资本经营的落地难题，11月13日-14日，资深组织人才专家郝伟臣老师，将结合华为元方法与跨境电商企业痛点，聚焦组织建设、人才资本，回归商业本质，协助跨境电商中高管理层、人力资源等学员立足企业发展，从组织、人才的角度提前规划，有效落地，赋能企业经营升级。
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