组织不成长，是企业祸患的根源！ 
10月15日晚，跨境眼海豚商学院组织了行业第一次跨境企业发展官（eCHO）的交流晚宴。
物流巨头纵腾集团、独立站大卖嘉鸿、铺货卖家腾辉网络、精品卖家华熠、佰思拓普、捷普顿、奈思、艾文科技、易仓科技等企业的人力资源负责人，及人力资源与发展专家郝伟臣老师和胡可德老师都到了现场。
这些跨境企业团队从几十人到几千人不等，他们碰到的关于组织架构、人才培养、招聘、激励等问题，相信覆盖了当下大多数跨境企业会遇到的难题。当天晚上3个小时的深度碰撞与交流，干货非常多。
下面，我把现场一些重要内容，及两位老师此前涉及到的相关分享整理出来，希望对你有所帮助。
1、HRM的九个困惑
今年，对于跨境电商企业来说，大致有三种情况和HRM的9个困惑：
第一种，业绩大幅增长，团队短期内快速扩张，这类企业的核心是“要人” 。
1、人员招聘速度跟不上业务发展速度。因为人才稀缺感，短时间内公司大量招人，但新人的留用率却不足1/3，HR该如何精准识别对工作充满热情且有潜力的人？
2、培养的缺失，导致人才质量跟不上业务需求。例如，中层员工基本处于放养状态，腰部力量严重支撑不住业务的扩张；新员工也仅限于新人的入职培训，上手慢、出不了单。
3、在与同行“抢人”的过程中，现有的激励体系无竞争力，如何打造有竞争力的薪酬、职级和激励体系呢？
第二种，公司开始探索第二曲线业务，比如从平台卖家到探索独立站。这类企业要么重新组建团队，要么成立新公司，除了“要人”外，他们也遇到“用人”的问题。
1、团队的胜任力模型怎么做？在筛选至关重要的新业务带头人时，不能精准识别出哪些人适合走专家路线，哪些走管理路线，哪些人能够委以公司转型重任。
现场一人力资源负责人举例：在探索新业务初期，经过慎重的考虑，将全公司最厉害的销冠提升为新业务负责人，期望他带领新团队开疆拓土。短短几个月时间，这位销冠因为无法达成团队目标，且抗压的阀值较低就离职了。
2、专业能力强的人，公司如何给他赋能，将他的个人能力转换成组织能力？
3、公司要发展要转型，但老员工却转变不过来，驱动不了，跟不上公司发展的需要，怎么办？
第三种 ，由于上半年决策的失误，业绩未增长，甚至亏损，公司开始裁员。这类企业的需求在于重新梳理组织体系。
1、人才结构不合理，新人太多，腰部力量薄弱，出现管理断层；
2、以前处于“人治”，现在需要过渡到“法治”阶段，建立标准化流程。例如：招聘流程、人才盘点、人才发展、组织流程、组织氛围、薪酬绩效、转正标准等，建立起一套人力资本的标准化流程。
3、应该如何提升人效低？
2、人力资源管理追不上快速发展的业务需求
胡可德老师认为，上述关于人的一切问题，其背后的底层逻辑在于：快速发展的业务要求与落后的人力资源管理之间的矛盾。主要表现在四个方面：
其一，行业已经从粗放到精细化运作。例如铺货往垂直细分品类走，精品卖家往品牌模式运营。
其二，从人才争夺战，到人才经营战。这种趋势已经很明显了，很多团队骨干都是企业自身培养出来。
其三，老板已经从个人视角看HR，过渡到从战略和业务的角度看HR。
其四，HR已经从人事行政，向企业合作伙伴转变。
但是从当下现状看，HRM并不能满足老板的高期望。我们总能听到老板对于HRM的吐槽，如：打杂、人效低、招人太慢、中层断层、不懂业务、能力弱、没效果……
面对老板的吐槽，HRM也是一脸委屈。对于如何去影响老板、影响组织、给企业带来积极的转变，HRM显得气场很弱，更不用说给老板提出关于企业发展的顶层设计了。
胡可德老师认为，要改变这种状况，人力资源管理首先应该做的是升维，快速提升HR的战略、业务和绩效意识，从纷繁琐碎的事务性工作中找到格局和方向，否则其他无从谈起。
人力资源管理的所有工作都是围绕“人”开展，包括“人才吸引、人才雇佣、团队融入、人才培育、激励与保留机制、人才的发展规划、人才识别、以及不适合人员的及时退出”一整套闭环流程。针对每一个环节，都应该下足功夫，才是改变的真正开始。
从老板的层面讲，认知的升维在于认识到持续的成功=需要战略X组织能力，这从阿里、华为等一系列优秀的企业身上都得到了验证。
3、招聘：定标、寻人、当官、转化
其实老板对HR的以上抱怨可以简单理解为两个问题：你什么时候把人给我招过来？你什么时候把人给我培养起来？接下来，我们说说如何做好招聘。
（来源：胡可德HRM管理课程）
第一步：定标。招不招、招多少、什么时候招、招什么样的。
首先，要根据战略做好人才规划、人才盘点，确定业务需求；然后，确定每个员工的岗位贡献对企业战略发展的影响程度，及人才稀缺度，以此梳理出核心人才库。而且，需要前置人才招聘和培养，不要等到业务部门要人那一天，才急着去招人。
第二步：寻人。定位目标人才在哪里，怎么接触到他们。
比尔盖茨曾说，将你的公司与竞争对手区分开的最佳方式，将你与碌碌大众区分开的最佳方式， 就是充分利用信息。你如何收集、管理和使用信息将决定你的输赢。在寻人的实操上，人才地图和组织地图都是不错的工具。
（来源：胡可德HRM管理课程）
（来源：胡可德HRM管理课程）
第三步：当官，通过测评(官)和面试(官)选中适合的人才。熟练运用好人才测评工具，筛选出热情、有潜力、能打的人。
（来源：胡可德HRM管理课程）
第四步：转化。从有人到有料，也是拉关系的最佳时机。
根据人脉投资理论，良好的人际关系能够创造财富，将人际关系转化为合理投资可以从中获益。所以，你是谁很重要，但你是否具备关键人脉、你跟谁在一起更重要。
第五步：算数，不要相信你的直觉，用数据评价招聘结果。
4、人效分析与新晋人才培养
在“选用育留出”的人才生命周期中，还有一个最容易被大家忽视的环节：淘汰。管理界有句话说：一个HR的成熟是从“人才结构调整”开始的，一个CEO的成熟是从“人才结构优化”开始的。
我们为什么要优化，很多时候是觉得人效低。郝伟臣老师认为，人效的分析不应该只关注于花出去多少钱，更多应关注在员工的赚钱能力上。他提出了分析人效的四种方法：
人头对应业绩，分析人效变化。
浮动薪资包对应业绩，分析激励方案的投入产出比。
管理薪资包对应业绩，分析管理效率。
整体薪资包对应业绩，分析薪资投入产出比。
此外，现场多个人力资源负责人提到关于新任管理者培养的问题。因为没有很好的培育和帮带，从基层升职或跨业务进入的管理者，要么很难实现角色的转变，要么没办法将个人绩效的达成赋能到团队目标的达成 ，最终造成优秀人才的流失。
因此，郝伟臣老师提出，新晋人才的“90-180天黄金转身期”是巨大的人力资本投资。在转身期对关键岗位的新上任管理者进行跟进和赋能，帮助其更快胜任新的工作，聚焦目标，快速度过转折期，降低失败的风险。
（来源：郝伟臣跨境电商人才干部管理课程）
转身期就是阵痛期。新上任管理者能否转型成功，有四个核心步骤，需要直接主管、导师、教练予以赋能。
第一步：我该如何为新角色的成功做好准备？
第二步：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？
第三步：我该怎么加速有效的影响力？
第四步：我该如何在成功转身的基础上带领团队更上一层楼？
（来源：郝伟臣跨境电商人才干部管理课程）
在这个过程中，直接主管需要把握方向，给予新管理者支持，及时反馈；教练的定位在于，帮助新管理者在角色转变上进行一对一的专业辅导；而导师的工作是针对新岗位特定知识经验的分享和指导，及时提供经验，响应管理者的求救。
但是在很多跨境企业中，特别是中小卖家，并没有细分直接主管、教练、导师这样的辅导机制，很多时候都是直接主管在带，所以直接主管需要兼顾好这三者的职能。
因为时间的关系，第一次跨境企业发展官（eCHO）交流会匆匆结束了，接下去跨境眼海豚商学院会不定期举行这种小范围、精准、高质量的交流会。
在这次的交流会上提到的很多问题，除了需要老板、HRM思维上的转变，能否真正带来改变还在于落地实操。所以针对上述HRM的核心痛点，跨境眼海豚商学院近期还将推出以下课程，敬请关注。
1、《跨境电商人才干部管理》10月23-24日，深圳
针对“跨境电商人才干部管理”从顶层设计到落地实操，资深组织人才专家郝伟臣老师还将继续带领跨境企业老板、业务主管、HRM，聚焦人力资本，围绕人才管理绩效指标、人才结构、人才干部管理机制为跨境电商企业量身定制人才干部管理赋能课程。
2、《跨境电商 | OKR敏捷目标管理实战课》，10月30日，深圳
OKR绩效课程认证讲师姚琼老师，将结合跨境行业实际的业务需求，分享全球500强企业，包括Google、微软、Intel都在有效实行的全球最佳目标管理工具——OKR工作法，为跨境企业的目标管理提供最有效的方法和实用工具。
3、《回归商业本质，聚焦组织人力资本》，11月6-7日，杭州
资深组织人才专家郝伟臣老师，将结合华为元方法与跨境电商企业痛点，聚焦组织建设、人才资本，回归商业本质，协助跨境电商中高管理层、人力资源等学员立足企业发展，从组织、人才的角度提前规划，有效落地，赋能企业经营升级。
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