跨境电商行业提前内卷了！新的拐点正在到来，大量铺货卖家开始转精品模式，竞争愈加激烈。精品卖家该如何突破内卷困局，找到增长之道？ 
作者|谢婷亭
太阳升起，就会落下。跨境电商再怎么狂飙也会有慢下来的一刻。
行业红利正在逐渐消退，我们感受到了；大量新卖家入场、价格战频发、高薪抢运营，我们看到了；物流一再卡脖子，销量和库存不匹配，我们体会到了……
这桩桩件件无一不在警醒跨境人，跨境电商行业提前内卷了！新的拐点正在到来，大量铺货卖家开始转精品模式，竞争愈加激烈。精品卖家该如何突破内卷困局，找到增长之道？
基于此，跨境眼海豚商学院举办“跨境直播连麦周”，并邀请到了利朗达集团副总裁万晓文、千岸科技联合创始人刘治、深圳欣盛商CEO姜振阳三位超10亿级大卖以及易仓科技副总裁、跨境眼创始人陈贤亭作为主持人在线连麦，共同探讨跨境电商卖家在精品、品牌增长上的核心优势建立。
本次讨论精品卖家增长飞轮中的几个关键要素：战略、产品研发、供应链、团队，以下为本次直播的部分干货呈现。
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战略：亚马逊竞争激烈，
精品卖家如何差异化？
1、精品卖家的护城河是什么？
刘治：我认为有两点，一是设计端和产品研发端。说到底，跨境电商的本质还是贸易，因此想要提高利润率，就必要在微笑曲线的两端，也就是设计端和产品研发端做投入。这样才能让你的产品更加符合用户的需求，也能有更高的性价比，帮助能够占领市场。二是在品牌端，产品想获得更大的议价能力，品牌是一个非常重要的推手。
姜振阳：我想补充的一个点是团队的搭建和培养。无论是设计端、产品端还是品牌端，最终的落地都是要靠团队去实现。此外，行业现在有红利期逐渐转向成熟期，团队以及企业组织如何顺应行业变化，去持续地做好设计、研发和品牌，是跨境电商行业急需解决的问题。
陈贤亭：那么具备护城河的品牌和团队，有什么样的标准？
刘治：对于品牌来说就是复购率和品牌议价能力。
姜振阳：优秀的团队应该要有三个统一：统一的目标、统一的价值观、统一的行动。其中价值观是一家公司的底线，也是公司的长远目标指引。在实际中，判断团队的价值观契合程度，需要从实际行动中去观察，共同经历一个项目、一个坎坷，便能很好地做出判断。
2、精品卖家如何做差异化定位？
刘治：差异化一定要和企业本身的基因做结合，也就是拿你的最强项去做差异化，可以增大成功的概率。
姜振阳：差异化更细一点来说，是定位。你的产品是基于功能驱动的，还是基于情感启动，还是基于社交属性的？每一个不同的定位，背后是一系列动作的选择，从设计到研发，再到销售渠道，以及营销方式等等。
我所理解的真正的差异化，不仅是产品本身的差异化、服务的差异化、营销方式的差异化，还应该是整个公司价值链的差异化。从上游到终端，消费者所有的活动串联起来，在整个价值链中，企业采取了什么的差异化方式，最为关键。
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产品：企业基因决定产品赛道
1、精品卖家如何选择产品赛道？
万晓文: 引用刚刚刘总的话，还是要和企业本身的基因结合。精品卖家可以分成三类。
第一类是制造型或者说设计驱动型。要围绕本身产品的设计，或者工厂生产方向，去选择赛道。
第二类是铺货型卖家转型做精品卖家。可以从擅长的品类中，选择二级品类，或者是选5-10个为一组单品，去做测试。通过测款，来确定更适合自己的单品。
第三类是兴趣爱好型的。以我一个朋友为例，是一个养猫爱好者，因为对猫的工具、玩具都特别熟悉，在做亚马逊的时候就直接从这个品类入手了。
刘治：对于新卖家来说，建议大家做小而美，不要铺太开。作为行业的后来者，对整体环境不熟悉，如果同时做很多产品，尤其是不同类目的产品的时候，资源、能力难以聚焦，也就很难去超越目前赛道上的的同行。此外，选择产品还要根据自己的能力和实力来匹配。
2、那么，如何持续迭代产品的竞争力？
刘治：根据真实的用户评价去做下一步迭代的思路。尤其是从工厂转型的新卖家，因为他们没有直接接触C端用户，也没有真实的用户反馈，产品迭代的方向就会偏。
万晓文:除了利用好用户评价之外，产品迭代还需要有一定的节奏性。一是要考虑产品生命周期。不同的产品，有不同的周期，踩这个周期去做迭代。二是产品的研发要超前。当你的产品增长乏力，或者是逐步进入竞争的红海的时候，就要去做迭代。
刘治：一个产品推出之后，会经历追随和引领两个阶段。当你的产品处于引领阶段的时候，每天可能有1000双眼睛在盯着它，所以一定要有居安思危的意识，你不迭代产品，别人就把你迭代了。在做迭代的时候，要有层级感。比如说新一代推出来之后，老一代降到某一个价格，再前一代的产品就直接退市了。
3、如何识别爆款潜力产品，并集中资源打造爆款？
万晓文: 利朗达的经验是，首先把过去卖得好的品类摘出来，然后围绕这些产品做一些延伸性的设计，再小批量推出去。推了一段时间后就看产品的数据达没达到事先设定的目标销量、利润，没达到就直接淘汰。
但是今年物流大环境不佳，想要集中精力和资源去打爆款时候，物流就卡脖子了，导致销量和库存的不匹配，卖得好的很缺货，卖得不好的却一大堆库存。这也是今年腰部精品卖家的一大痛点。
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供应链：不同发展阶段的精品卖家，
如何建设供应链？
1、精品卖家的供应链和铺货卖家的供应链有哪些不同？
姜振阳：精品卖家的供应链，讲究的是深度，也就是要从产品往供应链上游一级级深耕，更加考验对于整个产业的专业度和最新风向的把控程度。
而铺货卖家讲究的是宽度，更多是同时接触多个供应商，对供应链的管理更多在于多任务管理，用最敏捷、最轻的交流和采购方式，去完成备货。
万晓文:做精品对于供应商的的要求和标准更高。一是协同度，在推爆款的时候，供应商能否很好地协助处理需求，尤其是小批量多批次地响应。二是产品质量的稳定性，因为对于精品卖家来说，因产品质量带来的差评是致命的，一定要避免。
2、精品卖家的供应链建设分为哪几个阶段？
姜振阳：可以分为三个阶段，每个阶段对应的供应链要求、团队要求也有所不同。
第一阶段是根据市场需求去倒推，反向开发产品。此阶段对于供应链的要求是综合的，供应商按照你的要求供货。而团队方面，要能够快速地寻找供应商。
第二阶段是参与产品的定义。当运营能力、供应链能力积累到一定程度，会走向第二阶段，参与到产品的定义中，包括外观、硬件功能提升、软件的差异化等。这个阶段卖家要参与到产品设计，更为看中供应商的设计能力、研发能力等。团队中要增加产品经理的角色。
第三阶段是自主创新阶段。这时候企业需要一个擅长生产制造，能够实现新技术应用、新材料应用的供应商，匹配的团队要以研发人员为主，例如安克。
万晓文:我再补充下，每个阶段对于工厂的分层和选择。第一阶段，选择小型但可以快速响应的工厂，能够灵活地处理订单；第二阶段与单一品类有优势的工厂合作，这类工厂通常聚集在产业带；第三阶段需要具有规模化能力的工厂赋能，卖家企业处于自主创新阶段需要有更高层次、更深的供应链资源配合，如小米、沃尔玛的代工厂。
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团队：类目冠军团队的三大能力
1、精品卖家要做类目冠军，需要打造什么样的核心团队？
刘治：冠军产品肯定是选冠军级的人去打仗。我认为最核心的能力有三个：一，产品能力，包括市场调研、用户需求分析、设计研发等方面；二，市场营销能力，如站外引流、社媒运营等；三，站内运营能力，也就是上面提到的你把它定位成一个冠军产品，你的运营、评价、功能等有没有达到。
姜振阳：不同的产品需要搭配不同特质的团队。对于一些快速迭代、生命周期短的产品，需要冲锋型的团队，能够快速跟上技术的发展，而对于迭代慢如家居产品，则需要没有明显短板的、稳健型的团队，在产品、营销、客户服务、库存的控制、供应链的管理以及物流，没有明显的短板，让产品保持可持续的竞争力。
2、精品卖家引入跨行的专业人才，需要特别注意哪些问题？
刘治：一是跨行人才的价值观和企业的契合度。二是老板要赋能、服务跨行人才。
陈贤亭：对，老板的核心在于建立中后台的能力，包括项目管理机制、战略落地机制、目标管理机制、人才管理机制等，这些建设好了前台才能有更好的发挥。这里引申出一个问题，怎么解决外行领导内行的问题？
姜振阳：在跨境电商行业最容易出现的情况是老板是外行，跨境电商团队负责人是内行。这时候老板一定要具备最基础的专业对话能力，能够和他同频，同时在宏观的战略层面形成搭配互补，也就是在战略上相互吸引。
万晓文:另外，我认为有两方面要注意，一是这个人才的气场和性格特点是否符合团队的整个气场；二是要对他的专业范畴有一定的认知。
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铺货转精品要避免的坑
陈贤亭：行业如今出现了一个拐点，尤其在去年疫情的影响下，大量自发货转海外仓发货，铺货卖家开始想精品转型，那么，在转型的过程中，我们应该避免哪些坑？
刘治：最重要的是缩减SKU规模，做到各种能力、各种资源的聚焦，包括运营能力、市场推广能力、物流资源等。
姜振阳：首先要思考的是战略，是产品导向，还是营销导向，还是组织上进行变革，都需要提前想清楚。
其次，在转型的过程，要把控好节奏。转型节奏要跟整个公司的资源、资金、人力配置、产品研发能力等去做匹配和规划。
最后是员工的意识问题，要让每一个员工都清晰了解公司的转型战略，避免出现团队内耗。
万晓文: 利朗达在转型的过程中主要遇到两个坑：第一，培养精品团队的时候，公司的后台服务能力不足。因此要更多地跟老团队的精品负责人多沟通。
第二，库存周转问题。做精品必须搭配FBA、海外仓发货，对于库存周转的精准把控能力该如何提升，值得各位深思。
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