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扶不起的供应链,拿什么跑赢跨境大卖?

作者:跨境眼观察 发布于:2021-09-10
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企业发展,除了低头拉车,更要学会抬头看路。


企业发展,除了低头拉车,更要学会抬头看路。

在经历了几年的高速发展后,一些跨境电商企业开始面临增长陷阱:成本上涨,利润大幅度下滑,库存高、缺货频繁、周转慢,供应链经不起冲击。

整个企业的降本增效很大程度上都落在了供应链上,但是跨境电商行业的供应链管理,因为有其特殊性,与成熟行业相比,还有很长的路要走。

那么,跨境电商企业如何认识、如何打造适合自己的供应链?这一次,我们采访了有着19年经验、10亿级跨境电商企业顾问、供应链领域资深专家申明江老师,他分享了以下几个要点:

01.供应链如何服务企业战略?

谈及供应链,人们普遍会谈到“供应链之王”——SHEIN。但应该思考的是,为什么SHEIN不在发展最初就打造供应链体系,而要等到2014 年才开始在广州建立供应链中心?

这是因为,不同规模的企业在不同阶段有最重要的事要做。

对于1亿以下规模的卖家来说,这个阶段不用太关注供应链如何打造、完善,做好执行,快速响应即可。需要关注的是销售与选品,专注公司的业务增长。

对于1-3亿卖家来说,其核心痛点在于供应链计划体系不完善、流程不正规,需要重新梳理组织架构和业务流程;

3-10亿,甚至10亿以上的卖家,在供应链上已经有一定成熟度,需要做的是更深入的战略制定。

不论公司的规模如何,都要循序渐进、同步实施。如果未来想要扩大公司规模,则必须尽快培养供应链的运营团队、核心团队,这件事在任何阶段都不会太早。

02. 如何打造供应链人才梯队?

依据岗位来看,跨境电商供应链人才一般包括计划、采购、仓储。

有些公司的计划是由运营人员负责,但运营部根据市场的动态制定备货计划,供应链的响应存在延迟,容易导致库存积压。所以,建议跨境电商的供应链要有独立的计划部门,而计划人员需要具备良好的数据分析能力和团队协同能力。

企业到达一定规模的时候,采购部下面要有供应商管理团队,负责成本的分析与控制。

那么如何做好计划呢?首先要解决几个问题,包括:谁做?依据什么来做?多长时间做一次?如何联动?如何担责?

而要解决这些问题,则要求企业协同各级的组织架构、完成KPI 考核的闭环、推行公平的激励机制,加上科学的指导方法。

总体而言,计划的制定取决于公司的业务模式,没有优劣之分。不论哪一种,跨部门的协同才是成败的关键。

03. 供应链计划体系如何搭建?

海运卖家的计划制定,也应该考虑多向度的因素。

比如,经营汽车配件的卖家,可能一周的需求能装满好几个集装箱。但一些日化品卖家只能做散货发货。因此做计划时,不能只考虑库存,还要考虑的物流的因素。

计划周期的制定只能从逻辑出发,没有标准,可以参照以下逻辑进行:

第一,如果货物体积大,发货频率较高,就按周来制定。

第二,如果货物的体积比较小,价值比较高,客户要货比较急,也按照周来制定。

第三,如果低价值、小体积,可以按月来制定。

值得注意的是,计划的制定最终是要要解决物流与库存之间的矛盾,将成本控制到最低。如果按月做一次,库存水平很高,但物流成本会降低;如果按周来做,库存成本比较低,但是物流成本都会增加。

所以说,供应链不是非黑即白的,其中间还有360个维度的灰色,最重要的是使自己趋于平衡,不偏离中心点,在灰度中寻找光明。

04. 跨境电商供应链管理绩效考核的五大维度。

跨境电商供应链管理的KPI应从五大维度来考量:

第一、供应链供应可靠性。通过交货绩效、可供货率、完美订单完成率来判断;

第二、供应链的反应速度。可以参考完成订单的提前期;

第三、供应链的柔性。包括供应链的反应时间、交付响应的柔性等;

第四、供应链成本。这意味着销售成本、供应链管理的总成本、附加价值的劳动生产率、保修/退货的处理成本等。

第五、供应链资产管理效率。考查现金与现金的周期时间、所需库存天数、*率。

05.如何通过供应链管理,增长投资回报率?

企业的发展不仅需要增长,更重要的是持续增长。而增长的业务逻辑体现在财务上的就是投资回报率(ROI):

*投资回报率=盈利能力*资产效率*权益倍数。

这里以杜邦的财务为例,杜邦一直靠“两手抓”跻身世界500强,一手是将科学的奇迹转化为全新的生活概念和时尚,一手则是供应链。

  • 盈利能力可以拆解为高售价、低成本、净利润率。杜邦通过打通供应链的各个环节进行降本增效,例如战略、研发、采购、物流、生产等。

  • 提高资产效率,杜邦则是在轻资产、快周转上入手,加快资产周转率。主要包括优化固定资产、降低库存库龄、缩短循环时间、提升流程增值比、剥离不良资产、压缩空间面积、提升设备利用率、管理应收与现金流等方面提升。

  • 提高权益倍数,意味着拉动资金杠杆率,可以通过调结构、抗风险调整。例如,杜邦在平衡现金流、控制负债率、提升造血能力、政策风险预控、财务风险预控、税费风险预控、市场风险预控、法律风险预控、团队风险预控、安环风险预控等做出尝试。

06.SHEIN 的模式软性经验可学,硬性经验难啃。

SHEIN的供应链模式不可复制。

商业环境、业务场景变化万千。学习战术层面套路和策略没有意义,因为企业不具备相同的土壤。

当今社会大多企业学华为,但至今没有学成功的。因为每家公司的基因不同、经营战略不同。供应链服务于公司的战略、经营目标,纯粹依靠复制别人的路径走向成功是不现实的。

但是我们可以学习创始人对供应链的战略思路类型、供应链团队的建设,以及他愿意投入供应链的魄力,这些软性的东西是可以学的。


以上内容只是申明江老师的部分观点,9月28日,跨境眼海豚商学院将邀请到申明江老师,以亲身从业经验为大家解答,如何击穿跨境企业供应链升级全链路。

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