不靠风口后，企业如何从组织内生力中找增长？ 
编辑：刘竞陵
近日，我们发布了《陈贤亭：1条赛道，3种模式，铺货/精品/品牌卖家如何反脆弱？》，引发了行业人士对于公司业务增长、组织、文化的探讨。
针对这个话题，我们采访了利朗达集团副总裁万晓文、信诚网络总经理王志、华熠实业总经理任德华三位亿级大卖与易仓科技副总裁&跨境眼海豚商学院创办人陈贤亭，针对当下企业如何打造打胜仗团队、锻造反脆弱能力等问题进行了交流，以下是部分分享内容。
1、当前环境下，精品/铺货/独立站卖家如何增长？
铺货卖家：某种意义上铺货是概率问题，业务增长则是一道数学题。
来源：《跨境电商管理地图2.0-业务增长篇》
铺货卖家增长模型
从整个环节来说，首先要将整条线路的SKU数量与店铺、销售团队做匹配；其次，根据运营结果的负反馈，对无法匹配的产品、人、店铺进行快速淘汰；最后根据品类细分，定义人、店铺、产品的数量等运营标准，如果一个体系跑通，就可以持续复制到N个业务中去，实现不断增长。
精品卖家：精品卖家的护城河在于设计与产品端的研发，需要做好产品的用户需求定位和分析。
第一，对市场品类下主流用户的年龄结构、性别等标签进行需求定位和分析；
第二，观察同品类一段时间内的高销量产品，从它们解决的用户痛点出发；
第三，收集大量真实的用户反馈，包括review和Q&A，分析用户当下的需求点。
当公司发展到一定阶段后，需要“产品经理”这一职能。产品经理作为产品的创造者，是让一款产品完成从无到有，再从有到优的人。产品经理的核心能力有三个：
第一、数据分析能力，从大量数据中挖掘出有用的信息，来指导和改善产品升级工作，让产品更靠谱；
第二、逻辑思维能力，定位核心需求、输出需求时，能够条理清晰地将需求背景、产品思路、设计细节表达完整。
第三、掌握市场调研工具及产品思维也非常重要，包括做市场调研、用户分析、产品定义、产品设计等方面。
独立站卖家：独立站与平台最大的不同在于流量。
首先，独立站更多的是和平台以外的用户互动，更低成本获得更多的用户。
其次，分析不同流量媒体的用户类型，根据产品对流量的引入做遴选和匹配。比如google上的用户是目的性很强的消费者，TikTok的冲动型消费用户比较多。
再次，独立站对用户画像的掌握更精准，可以对用户进行深入挖掘。基于精准的用户画像，相对于平台产品，独立站的产品应该具有差异性，前期可以从能够引起消费者冲动、快速迭代的产品入手。
2、组织健康度包含哪几个方面？如何匹配业务发展？
万晓文：当前行业发展速度极快，上通下达的效率是考验组织是否健康的关键点。
第一，自下而上，市场变化能够从基层触角反馈到决策层。团队的机制能够驱动末端运营/主管不断进行问题反馈、归集及沟通，保持团队上下对于市场的敏感度。
第二，自上而下，由决策管理层到团队执行层的执行效率。
任德华：我认为有两点：一是从目标落地到结果，业务是否能够有效增长。如果只是靠人力、物力的投入来获取增长，组织不一定是健康。二是能够适应多变的环境，在不确定的环境中依然能够持续存在、成长。
陈贤亭：对于组织是否健康，补充三个点：
第一，HR管理中有个人才盘点工具，通过看各人才梯队中的人才是否胜任当前的职位，对应人才是否有组织候选人备选计划等，以此看整个人才梯队是否健康；
第二，跨部门的问题发生时，能否依靠跨部门的机制和流程解决，而不用报告到管理层和最高层去决策裁判。如果能通过流程解决，说明组织架构合理，职责清晰，部门负责人自驱力、解决问题能力强；
第三，人效是企业的健康表。通过对人效分析，可以看到人员配置、人才质量、流程是否合理、战略是否清晰，包括市场竞争程度等等问题。
3、企业为何会存在部门墙，如何打破部门墙？
原因：
1）物理空间距离增大、流程复杂程度加深；
2）随着团队的发展，部门间的一些要素发生了割裂。包括目标割裂、kpi导向割裂、流程设置割裂、职责割裂等。核心在于大家在一起的时间少了，看问题的信息角度都不同，认知都割裂了，所以信息建设、团建一定要做。
3）公司忙于增长，前期是销售驱动型组织，忽视了解决部门间的不对称问题。
来源：《跨境电商管理地图2.0-业务增长篇》·击穿部门墙
从以下几点解决部门墙：
1）保持整个公司的战略目标理解一致；
2）增强文化管理和制度管理；
3）以匹配公司发展来调整组织架构。例如打造矩阵型组织架构，横向纵向的交叉管理，有利于打破部门墙；通过建立项目中心制，由功能型组织向项目中心型组织过渡，能够击破部门墙，快速打造敏捷、快速反应的学习型组织。
4）定期组织跨部门的团建，促进部门间的交流。
除此之外，我们也可以借助几个工具来打破部门墙。
1）OKR工具。它可以拉上下、横向的目标，所以目标对齐之后有利于打破部门之间的隔阂；
2）轮岗。包括短期前后端轮岗，或者做副手去观察其它人的工作，减少彼此之间的信息差。
4、企业轮岗存在的几个坑？
1）岗位的战略目标一定要清晰一致。不能换一个领导换一个战略，这样对团队有伤害；
2）管理层轮岗，管理层之下必须有承接团队，换领导之后，工作能持续推进。
因为轮岗的人发挥需要一定时间，如果没有很强的中层承接团队和清晰战略的规划，会造成业务的混乱。
不过，副手的轮岗是储备性人才的锻炼，有管理层在岗位把控，能够跨过前面两点的坑，很有必要。
轮岗也有很多好处，高级人才轮岗后会打开视野，尤其职能划分的公司，轮岗可以培养很多类似小CEO的角色，为开发第二曲线、第三曲线提供有打仗能力的人才。
5、如何执行继任者计划？
继任者计划不是到人员离开时才做，而是提前的人才储备。
一是在关键岗位及高层管理岗位培养继任者。二是继任者培养是一个长周期的，公司的培养部门要提前有意识介入。
HR应该每半年进行一次盘点，核心人才有没有继任者，继任者不是单纯替换，而是在企业的发展过程中不至于人才断裂，支撑公司的发展。
6、企业应该选择狼性文化OR人性文化？
来源：《跨境电商管理地图2.0-业务增长篇》·人性文化
1）选择文化前提首先要思考，赛道增长靠什么，以及核心竞争力是什么。比如精品、铺货卖家的竞争力不一样，那么打造文化的支撑就不一样，举例来说，团队如果需要有创意，那么创新的文化就很重要。
2）好的企业文化能够激发组织的善，抑制组织的恶。人性文化与狼性文化，区别在于文化管理还是制度管理。
文化管理的效率更高，而制度管理一定程度上是牺牲了组织效率，通过繁杂的流程达到的。狼性，也是人性的一部分，关键在于激发人性的哪方面的善，抑制哪方面的恶。
3）在规模化的企业里，狼性文化与人性文化是可以共存的，必要时可根据公司组织发展的需要进行调整。
例如对于中层及以下团队实行狼性文化，因为其直接对业绩负责，需要有清晰的目标及相对规范的行为操作；
对于中层及以上的员工则给到更多自由度，关心其成长及发展，进而打造更为高效的组织。
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