亚马逊、ebay等跨境电商平台3-5年红利，全看这九大底层逻辑

管理之力不在于管和理，在于激发人性最大的善。

什么是善？

我想做出成绩、想获得回报改善家庭生活、想实现个人价值；我想帮助我的同事成长、帮助我的客户成功、帮助我的公司发展，这种想要的发心就是善。

善能让公司的使命和员工的使命感结合的更好，激发的善意越多 ，使命感越强，公司发展就越强劲。

过去10年，跨境电商行业在一个较为确定性的高速增长的赛道上，但今年环境变化很快、很不稳定，对企业的成本和效益提出了更高的要求。

不确定因素中，你的定力和致胜能力来源于什么？

• 来源于管理。管理的道在于“人”，吸引能打的人，留住能打的人，激发人性最大的善。
  

• 来源于认知。认知能力不仅决定了管理者的心态和思维，也决定了企业组织能否穿越危机、跃迁成长。

针对以上两点，在《2020跨境电商企业经营管理升级大会》上，易仓科技副总裁、易仓人力中心负责人、跨境眼总经理陈贤亭梳理出了跨境电商企业管理的底层思维模型，并结合带领易仓科技从40人到500人企业成长和团队建设实战经验进行解读。

临在当下，打造纯粹、精锐的队伍，以成未来。

每年年初，企业必做的一件事就是制定战略。什么是战略？我认为，战略一定是为了攫取未来的红利。在跨境电商近10年的发展历程中有很多红利期，如何才能把握住未来趋势，需要思考两个问题：

• 如何判断一个平台的增长潜力？
  

• 如何分析未来三年的平台格局？

要想清楚这两个问题，亚马逊的“飞轮模型”可以帮助思考。

“飞轮模型”是指，企业的各个驱动因素像咬合的齿轮一样相互带动。例如，亚马逊通过优质的产品和服务吸引用户，越来越多的用户会吸引越来越多的优质卖家入驻，进而不断优化亚马逊的产品体验，接着又会吸引更多用户和卖家，逐渐形成一个螺旋上升的正向飞轮。

跨境企业在做1-3年的战略分析时，利用“飞轮模型”能够较为清晰地分析各个平台的驱动因素和增长潜力，判断哪个平台更值得投入。

但是，在制定战略时，我们还会遇到几个陷阱。

第一，数量陷阱。例如企业今年要从1个亿做到3个亿，那么团队就需要在短时间内快速扩招，这时我们容易关注数量而忽视了人才质量。

人才质量是由“老板的认知质量、高管的思考能力、中层的管理能力、一线员工的战斗能力”这四个方面组成。在制定企业战略时，需要从这四个方面关注人才质量。快速膨胀的组织队伍匹配优质的人才梯队，是保障战略顺利落地的第一条护城河。

第二，成本陷阱。你是否有这样的困惑，人招了、库存备够了、培训成本加了、预算都花出去了，但业绩却一直起不来。这就是成本陷阱，充足的预算，给了大家花钱的底气，却没有带来赚钱的能力。成本陷阱的底层原因和人性有关系，如何花钱需要管控好。

第三，人效陷阱。人效低不是一个原因导致的，可能来自企业的方方面面，但总体可概括为三个方面：产品类目所处的赛道红利、管理能力、培养人的能力。

每一个类目都有天花板，当红利触及天花板，想要获得利润就需要花费更大的成本；管理也是一样，每个人都有自己的管理半径，在半径内加人就是加业绩，超过了半径加人反而在降低人效。

第四，投机陷阱。没有底线的公司，最为致命，千万不要想着通过黑科技或攻击同行来做大做强。

这四个陷阱，会伴随着企业从活下去到规模化、多元化、全球化的不同发展阶段。每个阶段，企业都会面临增长天花板，这时需要战略性的突破实现跃迁。但跃迁不是一蹴而就的，是基于前一个阶段生长出来的，每一个阶段都在为后一个阶段打下基础。

在企业跃迁过程中，战略持续在变，公司的业务和组织架构也跟着变。那么，什么才是企业不变的道呢？

我们从阿里的成长路径中可以找到答案。阿里从早期的中国供应商到淘宝、支付宝、天猫、ALL IN无线、阿里云到智能制造，业务战略一直在调整，组织架构也在调整，什么是阿里不变的道？

关于这个，马云曾说，他最重要的工作就是找到更聪明的人，并让聪明的人一起共事。为什么聪明的人能一起共事？靠的是阿里打造的文化。人才加文化，才能让阿里不断变化的战略得以实现。所以发掘人才、打造让人才奋斗的文化，才是阿里和马云不变的道。

所以，战略的核心不是战略本身，而是支撑战略实现的人才和文化。

接着我们来谈谈第二曲线。根据熵增定律，每个企业、每个业务的生命周期都呈现“S”型，当业务成熟增长至顶点就会往下走，如果不创新突破，企业就会走向灭亡。

那些能够百年存活的企业，都是在一次一次走向顶点的过程中，提前准备好下一个走向上升的业务，即第二曲线业务。第二曲线的关键就是用新业务的成长代替老业务的下降。

如何开拓第二曲线业务，有两个关键点：

第一，从哪里切入新业务？

最好的选择是从已有的核心业务生长出来，现有的优势领域、资源、团队可以扶持新业务快速成长。

第二，如何组建团队更容易成功？

我认为，可以采用1+2的模式。

“1”是指现有成熟的业务里可以打胜仗、符合公司价值观、可被信任的带头人。因为新业务的失败很多时候是因为新业务带头人和创始团队信任感破裂导致的，所以选好带头人非常关键，他能调动最合适的公司资源赋能新项目。

“2”是指2支赛马团队，让他们在不同的方向探索和PK，提升成功概率。赛马团队的负责人一定是在新领域具备专业能力的人，在新业务领域里有成功经验的人，能辅佐带头人成功。

每一次新业务的开启都会踩很多坑，但也会培养起一批快速迭代、果敢善战的高管，沉淀企业经验，这些对公司发展非常有启发意义。

不管是战略的落地还是新业务的成功，归根结底还在于“人”，如何选人、留人、培养人，涉及到企业人才的全生命周期——选用育留出。以下分享几个点：

1、员工为什么离职？

调查显示，70%优秀人才的离开都是因为直接管理者，中层管理者是维系团队稳定、实现团队成长的关键因素。但很多电商公司的中层管理者是放养的，他们从基层员工走向管理岗位，角色转换速度慢，管理能力差，更不知道如何培养人。

因此，团队建设的核心在于培养中层管理队伍，干部强则企业强。

2、责任胜任力都存在阵痛期

面对新板块和新业务，每个人都有新手期，新手期就是阵痛期，需要管理者给予员工更多支持和赋能，给予一定的成长时间；

在公司的不同发展阶段，老板/CEO也会有新手期。老板如果不承认自己的新手状态，就容易用一群人的试错来买单，老板的试错代价是最大的。

3、老板、高层、中基层管理者的认知断层

在“新手-熟手-专家”的成长周期中，老板、中高层、基层员工之间的迭代速度是不一样的。老板的迭代速度最快，因为要获得更快的迭代速度，需要具备两个条件：

其一，高手指路。比如老板出去交流，交流的级别可能是比他更大的老板，可以源源不断汲取新的经验；

其二，承担更大的责任和挑战。在公司谁抗的责任最大？公司最难解决的问题，最后都会在老板面前出现。解决的棘手问题越多，成长越快。

老板和高管以及高管和团队之间因为不同的成长速度，会存在巨大的认知断层。所以，一方面要做好企业战略的拆解和传达，自上而下多分享；另一方面，打造一个学习型、思考型的组织，尽量缩小不同级别间的认知断层。

1、复利模型

复利是违背人性的，它要求你处于持续的成长状态中，要做到这一点很难。但华为做到了，因为华为长期保持对竞争力——技术研发、人才的投入。

因此，一直保持对企业、对自己核心竞争力的高投入才是复利模型的关键。复利效应是微小的、不易察觉的，但当发展到一定阶段，就会产生非常惊人的效果。

2、聚焦的压强原则

我们之所以要实施“压强”战略，原因在于获得更大的市场规模或更大的利润规模。所以，“压强”战略的前提是，聚焦的领域将来能够获得规模化的利润。

3、时间和精力资本模型

时间是资本，精力也是资本，资本是为了获得更大的回报。你的时间和资源投在哪里，哪里就会成为公司的核心优势。

我们在对抗人才稀缺感、金钱稀缺感、知识稀缺感时，应思考如何规划好自己的时间和精力，投入到更加有效益的事情上。专注20%的要事，避免80%的琐事。

（这道算术题你会怎么做？）

再探讨一下高管的逻辑，无外乎三件事：人、钱、事，三者循环促进。

“人”的核心是：人才画像、人才梯队、人才的排兵布阵。举个例子，销冠都适合做管理吗？真正适合做管理的销冠可能不到10%，所以我们需要做好人才的排兵布阵，将合适的人放在合适的位置上。

“钱”的核心是：赚钱与分钱。我们对分钱的重视程度远远不如对赚钱的重视程度，用好人、分好钱，组织就活了。对优秀的人才吸引不动的时候、没份额分的时候，企业的天花板就来了。

“事”的核心是：凡事彻底与打胜仗。正如键山先生在《扫除道》中所说，“只要把任何人都能做的平凡小事，彻底做好了，就能和别人拉开差距；从平凡中孕育出来的非凡，会在不知不觉间产生让人感动的巨大力量。”同理，“打胜仗”的思想应该成为整个公司的信仰。

在带领团队打胜仗的过程中会碰到很多困难，这考验的是管理者的破局能力。

我自己很喜欢的一句话：管理者最帅的时候就是破局的时候。如何提升破局能力，分享几点：

其一，高维视角，成大器者，胜在思维层次。爱因斯坦曾说你无法在制造问题的同一思维层次上解决这个问题，如果管理者和员工处于同一层次是没办法解决问题的。管理者要找更多高手碰撞，提高自己的认知。

其二，解决更大的不确定性难题，你的能力就会被激活、释放出来。今年的疫情是非常不确定的事件，但在2、3月份时，很多卖家就根据全球数据分析出了疫情下跨境电商的确定和不确定的因素，及时调整战略。我们要学会真正与危机环境共处，学会处理它、利用它、转化它。

其三：资源的破局能力。正如阿里和腾讯用规模效应对抗独角兽，强大的资源能力，往往可以后来居上。

其四：资源整合能力。老板的资源整合能力决定了公司能不能后发制人和实现规模化。

管理者面临不同的问题时，需要在不同的特质中切换，切换的底层就是我们的思维成熟度。企业的每个发展阶段对管理者的思维成熟度要求不一样，如果匹配不上当前阶段的发展需要，就会给公司带来很大的成本浪费。

接着，和大家探讨一下管理的两个拳头——人性和人效，抓住了这两点基本上就抓住了管理的核心。

所有管理问题，其实都是人性问题，自我成长逆人性，团队管理顺人性。

管理者要善用逆人性和顺人性，“逆人性”是指，不同层次需求目标，要靠员工不断成长才能获得，员工需要承受成长的压力、不断接受挑战克服困难；

“顺人性”则是，管理者应该通过物质和精神层面的激励，激发员工的成就感和自豪感，激发人的奉献精神和斗志精神，让员工享受自我创造的过程。

人性管理的底层逻辑是马斯洛模型，尊重和自我价值的实现是创造积极而又高效率员工的关键。

再说人效，人效低不是某个问题带来的，而是综合反映。当你发现人效低的时候公司得的不是感冒，而是一场大病。

建议公司的管理者记录公司的人效变化。每一次人效波动都有直接原因，要么在扩张，要么做新业务，要么在调整组织架构。分析人效的核心在于分析管理行为的有效性——决策有效性、团队管理能力、新人成长速度、人才质量，等等。

评估一个管理者的管理水平就应该评估人效，如果公司人效在下降，这个管理者的人效在上升，那么这个管理者就有其独到之处。

组织裂变也是大家非常关心的问题，无裂变，不成长。

优秀组织的成功裂变包括两方面：管理团队的裂变和组织经验的沉淀。而管理团队的裂变速度，归根结底取决于公司培养管理者的能力。

例如，我们在做1000万业绩时，怎么让业绩达成的同时培养出来2、3个能打的主管？对主管的赋能中，包括业绩目标拆解、经营计划落地、平时的开会有效性、人才招聘有效性、人才培养方法、日常的辅导和绩效等，应该怎么做才能让主管们成长起来？

同时，组织经验的沉淀，需要通过标准化的流程，提取关键行为和经验，刻意培养。

最后要说的是“345”原则，即最早由马云提出的“3个人干5个人的活，拿4个人的工资”，但很多企业在实施中却并未达到预期，为什么？

思考一个问题，为什么美国大兵的单兵作战能力强？一，其背后有五角大楼的支持，可以提供一切资源；二，这些经过层层选拔和培养的特种兵，已经具备了单兵作战的核心素质。

回到“345”原则也是一样，做薪酬方案，只看冰山一角是不对的，如果只靠加班来完成工作也是没有竞争力的。

要想“345”原则能有效提升人效，需要有系统的支持、老板的决策机制、供应链的能力、营收的沉淀，搭建可复制和优化的效率增长体系，奋斗的价值观+高激励制度，才能打造一匹狼性团队。

最后简单说一下几个在企业管理中经常会用到的管理工具。

1、OKR管理：OKR是关键属性，不是关键结果。找到每个业务的关键属性，再用OKR聚焦。

2、绩效管理：绩效体系核心在于闭环，每一环都可以拆解至日常的关键行为中，每一个关键行为的达成，才能完成绩效的有效闭环。

3、IPO培训闭环：有输入才有输出，IPO培训不仅解决认知问题，更关注管理的输出和解决具体问题，带来业务的增长。

4、沟通视窗：最容易起冲突的视窗是，自己知道别人不知道和别人知道自己不知道的地方。发生冲突时，需要进行客观信息的交流之后做方案和评价。

5、六顶思考帽：每人轮换带不同颜色/思考维度的帽子，让大家在同一纬度上理性沟通，达成共识，提升会议的高效性和有效性。

6、职级、薪酬及绩效：核心在于找到合适的人放在合适的位置发挥他的能力，从职级到成就感，用人所长。