跨境电商团队管理，为什么令人心力交瘁？-跨境眼

前阵子，华为被曝出裁掉了1100 余中层管理者。后来任正非发表了一封公开信，表示了不知情和不满。

另一边的腾讯一边启动史上最大规模校招，招聘规模达5000人以上，一边开始认真劝退高龄、绩效差的员工，消息人士指出，劝退的大部分都是80-85年出生尚未成为高管的员工。

当企业裁员的大刀挥向中层管理时，似乎在透露着某些端倪。回看跨境电商行业，中层管理问题也正成为这个行业中小卖家的头号心病。

“团队表面看上去总是很忙，却没有结果，总是很累，却没有好的效益。人员越来越多，人效却越来越低。老板不催，事情就看不到进展。”某大卖的运营主管表示，好不容易带出来的运营、产品开发等核心岗位，都这山望着那山高，总想着跳槽。

为何会如此？其实，这是企业发展到一定规模后都会出现的组织陷阱，其中最大的陷阱就是企业中基层管理的断层。因为对于很多企业而言，从不缺战略，缺的是坚决执行的能力，而战略的执行结果如何，则要看中基层管理者的能力。

01.

中基层管理的“内忧”：自我认知脱节

中基层强则团队强，但在跨境电商行业，很多中基层管理人员却不够给力。其中最主要的原因莫过于中基层管理者的自我认知脱节，主要表现为以下两个方面：

其一，眼光短视，局限于当前得益而不愿意做主管、经理。原因无非是很大一部分人认为升职之后，工资可能会比做销售低，还不如自己专心干业务。但是，主管、经理是普通员工往管理层走的必经之路，这样你的上限被打开了，才有无限可能。

同时，主管、经理需要考虑的是如何当高管，而不是偏安一隅。诚然，跳出当前的舒适圈很痛苦，但原地踏步就是退步，真正的管理者要懂得延迟满足感。就如今日头条创始人张一鸣所说：很多人无法成功是因为缺少“延迟满足感”，它会让你有更高的目标，定更高的标准。

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延迟满足指的是一种甘愿为更有价值的长远结果而放弃即时满足的抉择取向，以及在等待期中展示的自我控制能力。它的发展是个体完成各种任务、协调人际关系、成功适应社会的必要条件。

其二，管理意识缺乏，坐了主管、经理的位置却没有意识到自己是管理层。第一次升职当主管、当经理、带下属，往往是因为过去个人业绩好，但晋升后却还是专注自身的业绩，不知道如何按计划完成目标，帮助团队业绩的达成。中基层管理者真正的职责是：通过下属完成经营者的目标。如何理解？关键在于“通过下属完成”，不是“自己做”，而是“让下属做”。

但中基层管理者不能完全脱离业务，因为一旦不亲自接触业务，你的判断力和感知力就会缺乏，而无法对下属做出恰如其分的指导。所以，主管和经理要明白：自己冲一线，和调配下属实现经营目标之间，要有一个权衡。

02.

中基层管理“外患”：

人才流失，陷入“死海效应”

企业留不住人，有能力的离开，能力差的却留下，陷入“死海效应”。

公司发展到一定阶段，能力强的员工容易离职，因为对公司内愚蠢的行为的容忍度不高，也容易找到好工作；能力差的员工倾向于留着不走，也不太好找工作，年头久了就变中高层了，这种现象叫做死海效应。

症结在哪？有句话是这么说的，员工因公司而加入，因中基层管理者而离开。症结往往就在于中基层管理者——想管，但管不好员工。

现在行业内主要有两种常见的管理模式：

一种是放任自如式的管理，看似轻松、扁平化的背后却隐藏着巨大的陷阱。老员工做事凭经验，新员工做事凭感觉，没有行之有效的、可复制的方法论，于是团队始终待在原地不动，不知为何而战。

另一种是命令+控制性的管理模式。在这种模式下的员工习惯“等待指示”，于是我们看到员工被动执行，但缺乏内心认同。且美工、运营、产品、客服各自为战，团队凝聚力差，成员互相推脱责任，中基层管理者沦为关系协调员。

讲到这，大家应该思考管理的本质是什么？

所谓“管”，是定规则、给方法、懂反馈，通过建立制度来规范事；而“理”则是看得起，和下属之间建立平等信任、建立一致的目标，而非建立等级仰视。用德鲁克的话说，真正高层次的管理，是激发人的善意。

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而从公司体系来说，中基层力量的缺失，更重要的原因在于高层不会培养、公司没有建立完整的晋升培养体系。

03.

中基层管理破局思路：

从「会工作」到「会管理」

团队如何留住人才，走出“死海效应”？中基层管理者必须学会从会工作到会管理，核心在于以下3点。

▌ 第一：知人善任，赋能团队

管理者的职责，是“运用”人才，而不是“改变”人才。因此在管理员工之前，必须先准确掌握他们的能力特点，这些员工——

掌握哪些技能？工作是否积极？性格怎么样？擅长哪些领域的工作？
是习惯一个人埋头苦干，还是在团队中更能发挥实力？
是等待指示型，还是主动负责型？
……

依据个人的特质、优缺点，把员工安排在合适的位置上，让其发挥长处，你会发现他们做出的成绩常常好得让人吃惊。

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此外，中基层管理者还需牢记一点，在管理员工的同时赋能人才。跨境电商行业“90 后”“95后”新一代员工群体崛起，对于他们而言，在工作中，自我价值的实现和成就感比起物质激励更为重要。在个体崛起的时代，只有赋能人才，发挥个体价值，才能给企业带来更多的绩效。

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△截选自《跨境电商管理地图》，点击文末“阅读原文”直接获取！

▌ 第二：明确人才的准入和淘汰标准

人才流动并非是坏事，就如同人的生理循环一般要吸益排害。想要让循环正向运行，那就必须设定合理的准入和淘汰标准，高质量输入，低质量淘汰。

如同阿里巴巴会根据业绩线和价值观线可以把员工分为五种：野狗、狗、白兔、牛、明星，要做到赏明星，杀白兔，野狗要示众。

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为了保证公司良性发展，阿里巴巴选择奖赏能力强、业绩好、价值观认同度高的三好式明星员工；“杀掉”价值观不匹配的狗式员工，无论其能力强弱。那么价值观认同度高的白兔员工，为什么也要毫不犹豫地“杀掉”呢？

白兔式的员工最大的危害就是：能力不高，习惯用讨好、拍马屁的手段获取利益，擅长在内部拉帮结派，而不是创造价值，还具有非常强大的传染性，是造成团队“死海效应”的“元凶”之一。

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△截选自《跨境电商管理地图》，点击文末“阅读原文”直接获取！

▌ 第三：提高团队凝聚力和执行力

一说到团队凝聚力，脑海里出现的都是团建！团建！团建！可团建却是被员工诟病最多的活动之一。那该如何做好团建？

团队之所以有凝聚力，就在于“共同经历”4个字。团建的意义也是在于创造更多的“共同经历”。团建的反馈差，往往是因为“共同经历”的体验太差。

团建的类型：
1. 成长型团建：团队培训分享会、团队读书会、团队头脑风暴会、团队创新会、团队共同参加外部培训、共同拜访行业高手。
2. 庆祝型团建：团队庆功宴、月度之星表彰会、荣誉勋章奖杯。
3. 关系型团建：团队拓展、运动、下午茶、吃喝玩乐。

而工作中的“共同经历”就是为了共同的目标而努力的过程，无论成功与否。因此，团队的目标设定十分重要，最好是全员参与制定，并落于纸上，形成明文制度。作为中基层管理者，还要做好上传下达，保证公司战略的清晰表达和上下的理解一致，部门工作目标清晰传达。当然，最佳状态是将公司目标和员工目标结合起来，形成共赢价值链，上下同欲者自然胜。

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在目标达成的过程中，每位员工的个人工作目标和相应考核，落实到年度计划、季度计划与月度计划上，并明确分工和责权利。

企业成也中基层，败也中基层，需要谨记的是：主管和经理不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。总之，前路漫漫，企业和中基层管理者一样，都需要不断修行锤炼。

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