一个人可以走得很快，一群人可以走得很远。 
什么是绩效管理？
很多人会把绩效考核与绩效管理划上等号，实则不然。绩效考核的重点在于考核，管理者的角色是“裁判”；而绩效管理着眼于员工绩效的改善，管理者的角色是“教练”。
除了绩效考核，绩效管理的逻辑闭环还包括绩效计划，绩效辅导和绩效应用，缺少其中任何一环都会影响绩效管理的效果。
目前，越来越多跨境电商企业意识到绩效管理的重要性，但是在实施过程中发现很难落地，要么事倍功半，要么适得其反。
（绩效管理实战课精彩花絮）
为此，海豚商学院特意邀请了人才管理资深讲师胡可德，给数十名来自跨境电商行业的CEO、HR负责人、部门主管进行为期两天的实战干货分享。培训中，胡老师通过“要点讲授+案例解读+实战研讨+现场点评”的方式帮助学员有效落实绩效管理实操应用。
胡可德，中国500强上市集团营销人力资源总经理兼营销学院院长，12年央企集团、大型国际企业和创业公司人力资源管理与开发经验。曾给跨境电商行业多个大卖企业进行管理培训，擅长创新创业、领导力、人力资源领域的培训和管理咨询。
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绩效计划：逻辑的力量
俗话说，凡事预则立，不预则废。绩效管理首先当然是制定一份绩效计划，但很多企业在第一步就遇到不少问题，比如难以确定绩效考核指标，比如与实际运用脱节等等。
针对这一问题，胡老师分别从战略体系、指标体系、运营体系、赋能体系4个维度，详细拆解了一份有逻辑的绩效计划该如何制定。
1、战略体系
公司战略，简单而言，就是一家公司未来想做什么，想做成什么样。构建战略可以说是绩效计划的基础，如果一家公司连要做什么都没想清楚，怎么可能给员工制定出合适的绩效计划。
构建公司战略地图主要分为6步。
第一步是看机会，从核心业务、成长机会、新兴机会三个维度，摸清公司与外部的差距，判断公司这一领域是否有机会。
第二步是选主张，从财务、产品、客户、生态4个视角，了解公司的业绩差距。具体包括低成本战略、差异化战略、全面客户解决方案、系统锁定等。
第三步是定要素，建立评价矩阵，确定关键成功要素（KSF）。也就是做减法，抓重点，有的放矢。
第四步是建主题，建立KSF关系映射和战略主题，依次罗列关键要素，建立对比评价矩阵，对照并评分；总结提炼6-8个KSF，选择每个KSF按财务、客户、运营和学习成长4个层面打通。
第五步是画地图，平衡战略主题，绘制战略地图，把各战略主题整合体现在战略地图中，标注战略主题间的关联关系；
最后一步就是写规划了，描述企业战略和年度重点工作计划。
2、指标体系
当公司战略体系构建好后，就可以贴标签、找指标、做汇总、选关键、算得分5个步骤来建立指标体系。
所谓贴标签，就是从从管理维度、时间维度、数据维度明确指定定义标准。具体来说，管理维度包括公司级、部门级、员工级；时间维度包括滞后指标、当前指标、未来指标；数据维度包括定量标准和定性标准。
接下来就是找指标，提取关键评价指标，建设安全、健康和快乐的工作氛围。然后是做汇总，即基于模板建立指标率。
下一步是选关键，也就是建立年度考核指标。具体包括设定KPI考核指标和权重，以及态度、价值观、能力、能力素质模型等其他考核维度。
最后一步算得分，界定绩效得分和绩效等级计算方式。
3、运营体系
如何将绩效计划运营展开，可以从战略意识、战略理解、战略忠诚、战略宣传4个方面着手。
首先是战略意识，包括战略共识调研和高管团队承诺。高管团队承诺可以具体分为准备电梯演讲、准备动员报告、组织主题研讨会、选择外部顾问、汇报项目成果、组织经验交流会。
其次是战略理解，主要是内部培训直贯，包括建立绩效项目团队，草拟培训内容和时间表，准备绩效项目蓝图并宣贯。
然后是战略忠诚，包括建立指标仪表盘，开发各个层次的汇报模板，组织绩效指定汇报培训，建立并维护绩效指标率，定期召开复盘会，评估指标合理性。
最后是战略宣传，主要包括建立组织内部沟通与分享机制，甚至鼓励行业分享；建立绩效文化和相应制度，如首席评价官、放弃日、OKR通晒等。
4、赋能体系
赋能体系主要包括三个方面，人力资本、组织资本和信息资本。
人力资本主要是培训学习计划，内容挖潜。具体包括业务雷达、高管对话、专才专供、赛事活动、内训师认证。
其中，业务雷达是围绕每个痛点录制3-5分钟最佳实践微课；高管对话则是花15分钟左右通过视频和直播访谈形式；专才专供即围绕岗位专长录制20-30分钟最佳实践微课；赛事活动就是围绕公司关键成功因素，以赛促学；内训师认证是指课程与讲师双线认证，通过培训倒逼标准建立。
此外，组织资本指标准和流程覆盖率；信息资本是指打造数字化组织。
02
绩效辅导：领导的力量
在执行绩效计划的过程中，员工会遇到各种各样的困难，管理者应该及时给员工辅导和赋能，保证计划不偏离轨道及顺利推进。胡老师从为什么、谁来做以及怎么去绩效辅导几个方面阐述。
为什么要做绩效辅导。一方面，通过绩效辅导可以了解到员工的反馈，如果没有反馈或反馈不当会影响绩效管理的展开；另一方面，因为很多管理者缺乏责任边界管理、辅导和教练的意识和能力。
绩效辅导的主导者应该是业务部门，而HR部门则是充当组织者的角色。
具体怎么绩效辅导，从时间刻度来看，每时基于责任界定；每个项目基于问题解决；每月基于绩效反馈以及绩效面谈关键对话；每季度/半年度基于能力发展和IDP个人关键发展对话，其中领导力沟通模板包括从心出发、营造氛围、陈述观点、寻求反馈、付诸行动。
最后是回归常识来谈辅导，目的是建立责任和凝聚人心。信任等式包括可靠度、亲密度和自我度。而建立信任七步法主要有自我表露、恳请反馈、相互了解、鼓励讨论、宽容犯错、经历危机、创建文化。
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绩效评估：数据的力量
绩效考核的出发点是最大限度激发员工工作积极性和创造力，并通过拆分额外产出，来最大可能性的激励员工。
绩效考核的周期可以是每天、每周、每月、每个季度、半年度和年度。
具体来说，每天就是管理仪表盘；每周则可以通过周例会与回报来考核；每个月可以通过阅读经营复盘与汇报；每季度或半年度可以通过季度总结与滚动计划；组织年度评估，则包括组织绩效评估和员工绩效评估。
考核内容主要有业绩、态度和能力。态度和能力是定性评估，业绩则包括定量评估和定性评估。
具体的评估流程包括：
1、发布评估通知：体现仪式感和透明度；
2、收集评估数据：包括定量数据和定性数据；
3、组织年度评估：定量数据核定、定性数据评审；
4、反馈初步结果：包括绩效得分说明、绩效评级说明、优秀评比说明；
5、接受绩效申诉：1 on 1 plusHR；
6、发布评估结果：包括组织绩效结果、个人绩效结果
7、组织绩效复盘
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绩效应用：相信的力量
信任有化腐朽为神奇的力量，甚至可以创造不可思议的团队绩效。绩效应用就是要利用相信的力量，它分为组织绩效和个人绩效两方面。
其中，组织绩效分为战略复盘、组织沉淀和人才盘点。
战略复盘的方法有，目标回顾、叙述过程、自我剖析、众人设问、总结规律、案例对标和复盘归档。
组织沉淀方面，包括问题案例管理、学习成本过管理、知识分享机制。问题案例管理包括痛点汇编和火花集；学习成果管理包括最佳实践、认证课程、认证讲师；知识分享机制包括知识管理平台和分享管理机制，其中知识管理平台包括线上知识银行和线下分享活动。
而在人才盘点，可以运用人才九宫格这个工具。一般来说，人才密度遵循721法则，即20%优秀、70%正常、10%淘汰。
个人绩效包括薪酬激励、职业发展、赋能提升。
其中，薪酬激励包括激励真实指数和荣誉表彰体系。
然后，职业发展包括晋升机制和个人发展。晋升机制包括职务晋升和隐形通道，如讲师通道；个人发展可以通过IDP计划。
最后是赋能提升，胡老师对此有几个核心观点。
核心观点一：不是所有能力素质，都可以通过培训或者学习提升；
核心观点二：培训可以让学习加速有效的发生；
核心观点三：如何让学习加速有效发生的核心法则——721法则（10%：正式学习，输入为主、20%：人际学习，有互动交互、70%：实践学习，输出为主）
经过两天的培训，高管学员们纷纷表示收获很多。但是要把这些知识运用到自己公司的绩效管理当中，还需要他们回去根据自身情况来一步步实施。或许，下一次课程，我们可以听听他们的落地心得。
