企业在组织架构和绩效考核的设计上，或将计划与运营完全割裂，或混为一谈，仅由计划或运营单向做需求预测，导致备货与实际需求大相径庭。 
供应链协同在跨境电商供应链管理中是非常重要的，但目前大多数跨境电商企业业务流程、组织架构和考核机制都是四下分散的，协同度极低。例如，有些企业组织架构不清晰，考核权重不合理，导致供应链在实施的过程中有所偏颇；还有企业在组织架构和绩效考核的设计上，或将计划与运营完全割裂，或混为一谈，仅由计划或运营单向做需求预测，导致备货与实际需求大相径庭。
为此，跨境眼观察调研走访卖家企业后，列举了几种供应链组织架构，优劣势也较为明显：
这类企业规模较小，一般没有设置专门的供应链部门。产品开发选品之后，运营/销售根据以往经验判断备货。这个阶段的企业，老板综合统筹运营、产品开发、采购等团队，是选品、备货等计划的核心决策人。
架构二是阿米巴模式，整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。例如，对A类产品建立一个小组，成员主要有产品开发、运营、采购，物流、仓储人员负责配合。
这类架构中，负责人大多由运营负责人担任，运营 人 员 统 筹 计 划 端、销 售 端 和 物 流 端，根 据 历 史 销量、未来的活动计划、广告计划、库存、物流时效等进行一系列数据推演做备货计划。这样能够拉通计划和销售端，减少决策失误。但问题在于，运营人员对于数据分析是否专业，能否依据数据 + 判断做出决策，如果单纯依靠经验判断备货，依然会出现库存难题。大多企业反馈，当运营统筹供应链端，容易对新品是否开发上架、备多少货等一言堂，导致新品开发太少，或者是备货出现问题。这是需要企业去解决的问题。
架构三阶段，设置该类型架构的企业已经颇具规模，供应链进入成熟期。部分企业设置了计划、采购、物流、仓储、品质和成本分析岗，当然，采购、物流、仓储更为常见，而设置计划、品质、成本分析岗位的企业相对较少。
究其原因，这与企业的业务模式有很大关系，有些企业合作供应商的产品标准化已经很高，就不必设置SQE品质部门；有些企业是垂直精品模式，产品构成非常简单，也不必设置成本分析。
这一阶段无论是供应链部门还是运营部门，架构已经较为完善，职责相对清晰。企业对于IT系统的建设也相对成熟，对供应链、运营和财务部门的数据进行了拉通，三者互相配合。
供应链计划对历史数据进行清洗分析后做需求预测，再由运营人员辅以优化，作出最终的备货计划。财务进行预算及核价，对采购架构跟踪监督，全程管控外购料件价格的合理性等财务因素。
以上其中几个出自《进击的跨境人》期刊第一期“活着”的跨境电商供应链架构，当然企业也要做好供应链部门绩效考核机制，引导员工行为改变。
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