绩效管理是一个闭环管理过程，具体流程可拆解为“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效应用”。 
绩效管理是关系着企业、员工的发展的，它是一个循环，一个循环完成后，再形成一个新的企业目标，然后进入新一轮循环。所以组织绩效管理是有一个流程的，具体的步骤有哪些呢？
绩效管理是一个闭环管理过程，具体流程可拆解为“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效应用”。
1、绩效计划：理清三个关键因素
其一，理清企业战略、目标和绩效计划的关系。
公司战略的制定逻辑来自业绩差距和机会差距。业绩差距指现有业务还能做的更好，机会差距则指企业未触碰的领域还有巨大的机会市场。
目标是依据公司战略分解下来的3年度、年度、甚至是季度目标。目标是否要调整，主要考虑两点：目标的制定是否合理；如果目标合理，需要调整的不应该是目标而是目标值。这也就解决了前文卖家提及的关于疫情之下目标是否需要调整的问题。
企业绩效计划则根据企业战略和目标进行制定。
其二，绩效计划的制定要学会放弃和取舍。
管理学大师德鲁克说过，企业发展的第一步不是要确定朝什么目标，而是决定要放弃什么。如果一家公司列出了100项绩效计划，那说明真正的关键KPI被埋没了。
目前普适的原则是，500人以上的大公司，通常不高于10个KPI；500人以内的公司，KPI指标不高于6个，老板如何取舍是关键。
其三，做绩效计划时，要做好资源配
俗话说，巧妇难为无米之炊。在管理学中，“计划”二字本身就包含“配置”的概念。即KPI的制定，需要有相应的资源保障，帮助员工执行落地。
2、绩效辅导：老板的辅导和带教能力至关重要
绩效辅导，指企业与员工要时时保持互动，帮助员工梳理问题、解决困难。正确的过程辅导可以保证企业取得预期结果，而其关键在于公司是否有一批懂得帮助和辅导员工的导师。
跨境眼观察在探访跨境电商企业的过程中发现，一些大企业已经在组建导师团队；一些中型企业即使没有导师团队，也会经常带领员工外出学习、交流；乃至一些初创型公司，老板有很强的辅导和带教员工能力，在员工执行KPI的过程中给到支持，做好过程中的赋能。
3、绩效评估：能力维度+绩效维度
绩效评估即绩效考核，是企业最为看重的问题，因为涉及到企业利润该如何分配。
首先，把结果指标和过程指标结合起来，综合员工的能力维度和绩效维度进行判定。例如考核HR关键岗位的到岗率，除了关注最终的入职人数外，还需要考量查看了多少份简历、有多少人来面试、拒绝了多少人……不应该只看结果，而忽视了员工努力的过程。
其次，无需太复杂，拒绝做“表”哥“表”姐。抓住关键指标和关键考核要素，把员工从烦冗的“考核报表”中解放出来
4、绩效应用：遵循法则，更看老板格局
企业想要长期打胜仗，就一定要遵从商业法则，回归商业本质。绩效应用，不是简单说说，要“动真格”。
原通用电气CEO杰克韦尔奇推崇的20-70-10法则。即通过绩效考核制度，筛选出20%的优秀人才，70%的一般员工，10%不符合预期的员工。必须把最优秀的20%的人才放在公司最核心的增长事业上，不符合预期的10%的员工则进行末尾淘汰制，让整个公司的人力资源流动起来。
钱怎么分？公司要算投资回报率，老板都想多赚钱、少支出。胡老师给予的建议是，把减少成本的观念改为投入产出比。绩效产出分为短中长期去看，设置1到3年的奖金池，减少因外部环境对员工考核造成的误差。同时，拿出增量的部分做绩效奖金。
但钱最终怎么分，要看老板的格局，包括分钱体制下的股权激励、合伙人体制、如何培养忠诚的中高层骨干等等。
