泽宝如何摆脱亚马逊的“控制”？ 
昨日，星徽股份发出新公告：泽宝技术被亚马逊平台暂停销售的店铺为330个，三大主品牌店铺相继被暂停销售，占公司总店铺数的70.21%。
受此影响，泽宝今年前三季度收入同比下滑24.83%，其中，第三季度销售收入比上年同期下降74.88%。同时，相关店铺冻结资金折合人民币6003.46万元。
消息虽短，但较为“致命”，留下的思考颇多：泽宝有94%的业务（2020年财报透露）依赖亚马逊，7成店铺被封后如何自保？泽宝的品牌之路如何走通？精品模式的长期竞争力在哪？
一、被亚马逊“挟持”的“渠道品牌”？
2007年营收刚过亿的泽宝，十三年内完成了与星徽股份的对赌、六大自主品牌的构建、47亿元年营收，风头正盛。
可2021年流年不利，星徽股份昨日公告表示，封号事宜还在与亚马逊平台进行沟通、协调和申诉，争取能正常销售。
对此，业内有不少质疑声：泽宝一直宣称是精品类公司，但合规化经营是行业内公认的基础要求，泽宝的精品模式算不算“伪精品”？
以及，2021上半年财报显示，泽宝线上销售有97%都是通过亚马逊贡献，平台依赖性太高，品牌无独立性。
极度依赖亚马逊的后果是，一旦亚马逊要封号，所有积累的品牌效应都付之东流，亚马逊每个大动作都决定了泽宝的“生死权”。
渠道品牌的关键点是消费者在哪购买——是去线下超市买，还是亚马逊上买，还是沃尔玛，还是独立站买。
事实上，泽宝也意识到渠道上对亚马逊依赖过高，但难见实质改进。泽宝2020年曾提出战略目标：到2025年，亚马逊平台占比下降至60%，其他线上平台占比提升至 40%。但2021年上半年财报显示，上半年在亚马逊的营收占比仍超过97%。
而同在消费电子赛道的安克似乎早就意识到亚马逊的“挟持”，早早布局线下渠道、独立站渠道、国内市场，海外线下渠道占比领先行业，截至2019 年，安克线下占比已达到 28.98%，收入体量接近20亿元。
这次寒冬后，泽宝也学聪明了，除了已有美日欧等成熟市场线下渠道（主要以商超及代理合作为主），9月也宣布组建团队布局国内市场，并且持续加大eBay、独立站等平台的投入，持续开拓在日本、中东、拉美等地区的线下市场。
二、产品战略性布局：“类小米生态模式”？
除了“让亚马逊占比下降至60%的渠道目标”，泽宝在产品的布局上也有所变动。
泽宝2020年前主营品类仍为电源类、蓝牙音频类，小家电类、电脑手机周边为辅，其中，2016年的电源类收入贡献度最高，将近30%，蓝牙音频类排第二。
电源类产品主要集中在RAVpower品牌上，产品分类有移动电源、充电器、数据线和车载配件等。蓝牙音频类产品主要集中在TaoTronics品牌上，产品分类包含蓝牙音响和蓝牙耳机等两大产品线。
或是意识到消费电子“速生速死”的特点，泽宝开始另谋出路，拓展小家电赛道：
2020年，小家电类占比反超电源类，2021年上半年，小家电跃升为最能贡献收入的类目，占收入的44.3%，遥遥领先，营收7.78亿元。
2021上半年泽宝品类占比营收图 来源：星徽股份财报
2019-2021上半年品类变化图 来源：星徽股份财报
泽宝的品牌进攻策略一直很明确。2012年开始往品牌转型后，逐渐构建了六大品牌矩阵。目前，主要以打造VAVA为主的三大国际化品牌并推出智能设备类产品。VAVA品牌集中的是小家电类品类，包括智能创新设备及家电产品系列，其中有LED灯具、空气净化器、加湿器等产品。
从泽宝这几年的毛利率变化也能验证这一点，电源类、蓝牙音频、电脑手机周边类的毛利率一直呈下降趋势，小家电类在2020年迎头直追，但2021年势头减缓，仅有46%。
来源：星徽股份财报
除了多品类布局，产品线也在不断延伸。小家电类也从普通家电到智能设备、扫地机器人、激光电视等。
此外，泽宝募资10亿元用于发展视频产品研发以及其他项目，包括了婴儿监视器、行车记录仪以及网络摄像头等视频类目产品，对扫地机器人、投影仪也有涉猎。
品类分布图 来源：星徽股份公告
不仅拓品类、产品线，泽宝还通过股权投资形式投资具有优质供应链资源和技术的企业，与企业进行深度合作。不得不承认泽宝产品体系的搭建与小米生态链有相似之处。
小米生态链在细分领域里寻找具有竞争力的合作方或团队进行股权投资，投资完成后，小米和生态链公司共同设计和研发，研发完成后，小米帮助生态链企业背书供应链，部分通用材料小米集中采购；产品完成后，小米提供销售渠道支持。
来源：《我在小米做爆品》
蛋壳从内打破是生命，从外打破却是革命。泽宝对比了同赛道卖家的玩法，开始从内改变，对产品进行战略性重视，但泽宝为产品、品牌做出的努力远不止此。
三、精品模式不止于“产品”
精品模式赋予产品以品牌力量的过程，本质还是创建产品间的差异。
星徽股份一直对外宣称泽宝是精品类公司，突出其研发创新优势，最新公告显示SKU数量仅有2000+。如今，“精品”已不再止于产品，其核心竞争力更多维，从产品研发到供应链管理、信息化建设、组织架构，它们的作用也与精品模式相得益彰，这里有几个思考：
1.供应链管理全链路的精益化
供应链管理优势更能从产品开发前的调研、产品定义环节体现出来。泽宝的财报披露其产品开发前会进行产品调研，包含了解消费者最新需求偏好，结合终端用户反馈、市场热点元素、技术发展方向，研判产品演变趋势，进行产品的升级换代和新产品开发。
要知道的，产品定义在产品开发阶段的重要性，比产品设计、产品工程师还高，其不仅能在产品开发阶段发挥作用，对产品的更新换代也有反哺作用，循环产品生命周期。
来源：开源证券研究所 泽宝的产品开发模式分为主导开发、引进开发和自主研发
2.组织架构对品牌模式的增效
从组织架构的布局见泽宝对创新研发和品牌管理的重视。泽宝以事业部制组织结构为主，涵盖了ID设计部，产品研发部，工程部，测试部，IOT研发部 , 软件开发部等多个部门，拥有研发人员占公司员工总数比例近30%。
基于事业部结构，还有流程与运作管理部、信息系统管理中心、人力资源管理中心、品牌管理中心、产品研发管理中心、供应链管理中心、支付管理中心、销售管理中心等支撑管理体系。
最后，因为同在消费电子赛道，泽宝难免被拿来与安克对比。但安克的成功绝不是一项能力的突起，而是全方位能力的综合，如流量、本土化的发展。而通过对泽宝分析发现，它的精品模式仍在不断适应市场变化，可惜经此一劫，元气大伤。
为了快速回血，泽宝在公告里提供几个应对方法，从拓渠道、拓市场再到优化组织架构，以求损失减到最低，这次的损失，给行业、企业带来不安和焦虑。
或许我们可以放长目光，看看2年后、5年后的泽宝，以及精品类公司与精品模式的生命力是如何旺盛的。
