“拉闸限电”、“能耗双控”取代了“亚马逊封店潮”成为了跨境卖家圈里最热的词汇。网络上各个大V都有各式各样的解读。不管怎么说，工业制造业领域的拉闸限电的政策正通过供应链快速地传导到了咱们跨境卖家这个层面。必然会对咱们跨境电商行业带来或多或少的冲击。 
突然间，“拉闸限电”、“能耗双控”取代了“亚马逊封店潮”成为了跨境卖家圈里最热的词汇。网络上各个大V都有各式各样的解读。往大里去上升到了国家战略布局、世界格局再构、国与国之间的金融、经济领域的全面竞争。中到产业价值链的利益结构再构、小到一个地区、一个城市的产业调整，对每一身在其中的企业和组织，那可以说是一场生与死的抉择。
但是不管怎么说，工业制造业领域的拉闸限电的政策正通过供应链快速地传导到了咱们跨境卖家这个层面。必然会对咱们跨境电商行业带来或多或少的冲击。
如何正确理解“拉闸限电”
要解读限电政策对企业的冲击到底有多大，首先要正确理解“拉闸限电”，正本清源的说法应该叫“限电不拉闸”，中央提出的应该叫“能耗双控”。是基于碳排放量有限制，所以这毫无疑问是一个国家意志的行为，也是一个国家层面高于市场维度的取舍。至于具体有什么冲击，那得从短期冲击和长期冲击两个层面去看待。
供货的锐减、价格的无序波动、交期的不可控性一定会成为跨境卖家的短期挑战，所以如何快速弥补供货渠道的波动，供应商无承诺交期的条件下，如何有效保证采购计划按期实施。不是当下采购部门一个部门能应对的事情，公司决策层要紧急行动起来。
企业当下如何应对“拉闸限电”
首先，作为采购部门，这个点上，不是坐在家里电话或者电子邮件、微信联系确认即可，对于关键供应商一定要主动出击，越快越好，去现场、去和对方的销售、老板现场沟通。否则就错失了最关键的时机。一定要做正确、细致到点的管理动作，总结起来共有5步：
第一步、盘点自己的库存、看看加班计划是否能满足供货。这是短期内给予市场部的关键决策数据。
第二步、紧急统计和调查供应商的库存。不仅仅只是我们给供应商的订单，而是还要调查清楚供应商所有的同类库存。因为一家供应商不一定只供我们一家的货。
第三步、改变跟进频率，过去以周或者月的跟进与确认动作，提升至日或者周。具体到关键供应商的具体停电的时间段，以及这些时间段对供应商端的生产计划的执行影响程度究竟是10%还是30%还是50%，不同百分比对我们能否拿到货是非常关键的数据。
第四步、摸底供应商的真实状况与紧急应对策略，比如说，到底是限载还是拉闸？是限制开工时间还是彻底关停？确认清楚工厂自己有无发电机，或者购买发电机的计划等等，这是保下一阶段产能的关键保障。
第五步、落实清楚未来1-2个月的产能计划与滚动排期。确保后期持续供货。
拉闸限电的政策，随着时间的推移可能会有所调整，但不太可能在短时间内结束，尤其是我们的供应链中有很大部分的原材料供应链分布在北方，马上就进入冬季，在冬季民生用电一定会优先，再加上2月下旬的北京有冬奥会这个国际重大赛事，从这些因素的叠加来看，至少到明年3月份前，限电状况不可能有太多缓解可能。所以在经营层面上来看，加紧落实备份供应链的建设就是一个必须要做的管理动作，对于一些关键原材料，可以考虑和供应商协商一起做紧急备货。以防出现原材料断货导致的供应紧缺。对于一些自己有加工制造工厂或者有紧密合作的供应商的中大卖家来说，积极配合当地政府的要求、及时更新当地政府的政策要求，积极寻求对话与合作，乃是非常重要的对策手段。
卖家如何做好长期供应链管理
对于卖家来说，供应链的管理是一个卖家的核心能力，过去靠信息差的跨境买卖方式正慢慢发生质的变化，相信大部分的卖家都已经感知到了这些变化。也有一部分企业已经把注意力从平台规则的解读和运营、选品技巧的学习上转移到组织建设、团队建设、供应链建设上来了。但有一部分企业家对供应链的建设明白其重要性，但是不知道具体如何去行动。事实上做好供应链战略级的体系框架建设，是供应链管理的重中之重。
如何事实上做好供应链体系框架建设呢？总结起来7个维度去行动。
第一个维度、摒弃过去的简单采买思维，重新定义供需关系。卖家与供应商之间不是简单的买卖交易关系。
第二个维度、系统构建供应商准入体系。很多卖家根本没有审厂的意识，比如说核查供应商的技术能力、设备情况（技术等级、加工能力、稼动率管理）、品质能力、熟练工人、产能、地方政策、供应商的配合程度、包括财务状况。一些基本的情况都不了解，就大批量的下单做货。这个在创业初期不重要，但是当企业上了一定规模，必然会对供货带来风险。
第三个维度、建立安全库存标准体系。从成品、半成品到原材料的安全库存管理，卖家的被动安全库存到供应商的主动安全库存管理等等。
第四个维度、建立高效的跟进机制。合理的PO下单机制与跟进技巧、出货计划与PO单的合理匹配、销售预测到交货计划的有效梳理等等。
第五个维度、建议统一的中枢调度体系。由一个专门的职能部门去统筹原材料仓、供应商仓、国内仓、海外仓、FBA仓整体联动，这也是所谓的敏捷供应的系统管控能力的建设。
第六个维度、建立精准的供应商培育与评价体系。
第七个维度、建立以IT系统联通为基础的数据、信息及时交换体系。实现销售信息与供应商信息系统的深度连接、信息共享、及时交换，能有效降低整体的库存水位，使敏捷供应、柔性制造有了保障。
在做供应链管理体系建设之前，作为卖家的老板们也要深刻意识到，供应链资源不是无限的、供需关系的建设是一个长期过程。任何一个企业都是在一个受限条件下来谈的供应链建设，所以供应链的管理本来就是一个受限资源的管理。所以供应链资源在加上“效率、成本、时间、效益”等这些要求后，就不是无限供给的。信用成本是最大的交易成本，彼此之间的信任关系是最难得的、是应对经营低谷的最佳渠道。是靠时间和不断的交易积累起来的。另外，每个卖家在供应链那里也如我们自己看待供应商一样有级序画像的，权重越高的，肯定越重视，服务越好。供应链建设是一个非常复杂而且高度个性化的工程，在供需关系的建设上多坚持“长期双赢”，少“短期博弈”，不做一锤子买卖。这样的供应链才可能真正被管理起来。
总之，所有的卖家在这个当下的大环境下，一定要放下焦虑、恐慌、犹豫与观望，正确、紧张、积极去面对这个现象，从长计议去建设自己的供应链优势。在未来某个时间点回望和复盘的时候，也许会感激这次危机。
