《礼记·中庸》曾说：凡事豫则立，不豫则废。 
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作者|曾琦
“受疫情影响，去年年底定的目标，今年可能无法达成，需要调整吗？”最近，跨境眼观察拜访了很多跨境电商企业，一说到绩效管理，大家抢先抛出了上述问题。
其实，即使没有疫情，很多企业的目标也是朝令夕改。由于平台政策、物流服务、消费市场等外部环境造成的不确定性，今天定的目标可能几个月或者几个星期之后就变了。目标，丝毫没有起到领航灯的指引作用。
对于绩效管理，企业的困惑还不仅仅在于此。特别是这次疫情暴露了很多企业管理上的严重滞后，倒逼行业开始思考。例如：
公司发展壮大或受到危机冲击时，没有中层骨干撑起核心业务，事事还需自己亲力亲为。中高层骨干培养不起来，怎么办？
有的年份大环境好，有的年份大环境差，该如何衡量外部环境与员工的绩效评估？
公司定了更高的目标，就需要设置更高的激励机制。但站在成本核算的角度，企业希望少花钱，钱应该怎么分？
隔壁公司用KPI做绩效考核，收效颇丰，为何到了我的公司就不管用了呢？
……
绩效管理就像企业心头的一根针，扎扎实实地戳在那里：没有绩效管理，万万不行；绩效该如何管理，又无从下手。而更多的企业把“绩效管理”掐头去尾，粗暴地等同于“绩效考核”，实施结果自然离初心甚远。
组织创新与人才发展专家胡可德认为：行之有效的绩效管理，包括“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效应用”四个环节。
这套从计划到落地的全流程闭环，上至庙堂之谋，下达人才之用。可以帮助企业解决战略目标及KPI的制定、培养企业的腰部力量、员工的绩效评估等几大核心问题。
胡老师，中国500强上市集团营销人力资源总经理兼营销学院院长，12年央企集团、大型国际企业和创业公司人力资源管理与开发经验。曾给跨境电商行业多个大卖企业进行管理培训，擅长创新创业、领导力、人力资源领域的培训和管理咨询。
01
绩效管理为什么难？难在这四点
跨境电商行业从2013年开始，一路狂奔，伴随而来的问题也尤为凸显——由于行业沉淀时间短，创业者们整体偏年轻，缺乏成熟有效的管理体系；而且，跨境电商领域自有其行业特殊性，管理者为了应对外部环境的变化，通常只重结果，不问东西，绩效管理流于形式。
绩效管理之难，难在以下四个方面：
困境一：不会制定公司的战略目标
问及公司战略，大中型企业老板大多侃侃而谈，浩浩荡荡地列出十几条。但很多想法可能基于老板的一时兴起，经不起推敲；或者目标的发起，并没有通过公司核心管理层的讨论，而是从上至下的强行灌输，导致推进困难。
对于很多小企业及3-5人的初创公司，老板会说我的公司没有战略。每家公司都有战略：如何活，并且活得更好，只是小公司缺乏对战略目标的提炼和总结。
战略目标的制定是整个管理部分的“庙堂之谋、引领之术”，是经过集体“两上两下”的反复思量后，可以层层推进分解的实施计划，与公司顶层绩效计划相挂钩。如何制定KPI的核心就是，找到匹配战略落地的评价指标和目标值，并用于衡量员工日常行为。
困境二：战略悬在空中，没有转化为员工行为
如果关乎企业命运和今后可持续发展的战略目标，没有转化为员工行为，一切都是空谈。
员工不能忠于目标，源于他们对目标的认同不清晰。一则因为企业在制定目标时不考虑中层、基层，完全领导说了算，这叫“自上而下压任务”；
二则战略目标出来后，企业是否进行了必要的过程管理，包括目标宣导、培训、指引。没有这个过程，各部门在面对新的挑战时会无所适从或者忽略企业的整体利益，这叫“自下而上做任务”。
困境三：没有绩效体制，绩效考核就毫无作用
这是跨境电商企业问得最多的一个问题。
举个例子，公司一直做亚马逊平台，现在公司让员工A去探索独立站，但由于是创新项目，A只完成了60%的KPI。员工B还是坚守在亚马逊平台，最后也完成了60%的KPI。员工A和员工B的绩效考核是否一样呢？
很多企业在衡定KPI考核时，眼里只有“结果”、“业绩”，其他完全看不见。完整的绩效体制，应该以目标为导向，也不忘过程管理；有一套合理的奖金评估和发放体系，更注重员工培养与晋升引导。如果没有绩效体制，绩效考核不如不做。
困境四：缺乏合适的绩效管理工具
想做绩效管理却做不好，还有一个原因在于缺乏合适的绩效管理工具和系统。
但不少公司喜欢跟风同行，别的公司上KPI，自己公司也上；别的公司用OKR，自己公司也用。什么是MBO、BSC平衡计分卡、KPI、OKR、PBC、合弄制等目标与绩效管理工具，却一窍不通。缺乏对工具的理解和消化，用起来只会适得其反。
02
绩效管理过程大拆解
绩效管理包括制定企业经营目标，设定员工工作绩效标准，持续监督绩效的进展，执行绩效评估与面谈，绩效评估结果的使用。
循环完成，再形成一个新的企业目标，然后进入新一轮循环。这个闭环管理过程，可拆解为“绩效计划-绩效辅导-绩效评估-绩效应用”四个环节。
1、绩效计划：理清三个关键因素
其一，理清企业战略、目标和绩效计划的关系。
公司战略的制定逻辑来自业绩差距和机会差距。业绩差距指现有业务还能做的更好，机会差距则指企业未触碰的领域还有巨大的机会市场。
目标是依据公司战略分解下来的3年度、年度、甚至是季度目标。目标是否要调整，主要考虑两点：目标的制定是否合理；如果目标合理，需要调整的不应该是目标而是目标值。这也就解决了前文卖家提及的关于疫情之下目标是否需要调整的问题。
企业绩效计划则根据企业战略和目标进行制定。
其二，绩效计划的制定要学会放弃和取舍。
管理学大师德鲁克说过，企业发展的第一步不是要确定朝什么目标，而是决定要放弃什么。如果一家公司列出了100项绩效计划，那说明真正的关键KPI被埋没了。
目前普适的原则是，500人以上的大公司，通常不高于10个KPI；500人以内的公司，KPI指标不高于6个，老板如何取舍是关键。
其三，做绩效计划时，要做好资源配置
俗话说，巧妇难为无米之炊。在管理学中，“计划”二字本身就包含“配置”的概念。即KPI的制定，需要有相应的资源保障，帮助员工执行落地。
2、绩效辅导：老板的辅导和带教能力至关重要
绩效辅导，指企业与员工要时时保持互动，帮助员工梳理问题、解决困难。正确的过程辅导可以保证企业取得预期结果，而其关键在于公司是否有一批懂得帮助和辅导员工的导师。
跨境眼观察在探访跨境电商企业的过程中发现，一些大企业已经在组建导师团队；一些中型企业即使没有导师团队，也会经常带领员工外出学习、交流；乃至一些初创型公司，老板有很强的辅导和带教员工能力，在员工执行KPI的过程中给到支持，做好过程中的赋能。
3、绩效评估：能力维度+绩效维度
绩效评估即绩效考核，是企业最为看重的问题，因为涉及到企业利润该如何分配。
首先，把结果指标和过程指标结合起来，综合员工的能力维度和绩效维度进行判定。例如考核HR关键岗位的到岗率，除了关注最终的入职人数外，还需要考量查看了多少份简历、有多少人来面试、拒绝了多少人……不应该只看结果，而忽视了员工努力的过程。
其次，无需太复杂，拒绝做“表”哥“表”姐。抓住关键指标和关键考核要素，把员工从烦冗的“考核报表”中解放出来。
4、绩效应用：遵循法则，更看老板格局
企业想要长期打胜仗，就一定要遵从商业法则，回归商业本质。绩效应用，不是简单说说，要“动真格”。
原通用电气CEO杰克韦尔奇推崇的20-70-10法则。即通过绩效考核制度，筛选出20%的优秀人才，70%的一般员工，10%不符合预期的员工。必须把最优秀的20%的人才放在公司最核心的增长事业上，不符合预期的10%的员工则进行末尾淘汰制，让整个公司的人力资源流动起来。
钱怎么分？公司要算投资回报率，老板都想多赚钱、少支出。胡老师给予的建议是，把减少成本的观念改为投入产出比。绩效产出分为短中长期去看，设置1到3年的奖金池，减少因外部环境对员工考核造成的误差。同时，拿出增量的部分做绩效奖金。
但钱最终怎么分，要看老板的格局，包括分钱体制下的股权激励、合伙人体制、如何培养忠诚的中高层骨干等等。
03
适用于不同体量跨境电商企业的
绩效管理是怎样的？
企业的发展阶段会历经成立期，业务野蛮发展期、管理战略萌芽期，业务与管理整合发展期，巅峰期及逐渐衰退期。这个过程，公司业务、人才、组织、文化、流程、系统，不断试错、磨合、沉淀，伴随的绩效管理也分几个阶段：
阶段一：没有绩效管理，只做简单的考核。
阶段二：粗暴的KPI考核导向，只关注结果。
阶段三：过程导向的绩效管理，强调结果和过程相结合。
阶段四：敏捷绩效，员工有强大的内驱力。
目前小卖家通常在第一、二阶段，或者是第一向第二阶段的过渡阶段；中大卖家都在第二、第三阶段，有一些大公司的业务部门已经进入第四阶段。
KPI的逻辑清晰，从战略-规划-关键路径-KPI-目标值-员工行为进行系统指导，适用于绝大部分跨境电商企业。敏捷管理的OKR，在目标的分解阶段更易找到分解的关键路径；以及员工有较强的自我管理内驱力，更快适应外部环境的变化，使管理变得更敏捷。
不管是KPI还是OKR的管理思路，绩效管理的目的都是为了保证公司可持续发展和公司战略顺利落地。管理者更应关注绩效管理的终极目标——公司与合伙人、员工、客户的相互成就、相互赋能，实现双赢。
这一理念，在跨境眼观察拜访卖家的过程中也得到验证。最近，一家成立于2014年、营收达上亿级别的卖家，4年以上的中高层骨干对老板及公司表达最多的两个关键词是“信任”与“相互成就”。公司的未来价值，应该让组织中的每一个人都有意义。
除上文对于绩效管理的简单论述外，胡老师将首度详细公开适用于不同跨境电商企业的管理逻辑、流程和实操案例。课程培训与实操演练相结合，注重实用性与即时落地。相信不管你是跨境电商老板、中高层管理者、人力资源，都将在这场课程中吃透绩效管理，即刻就能运用。
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