跨境电商企业高层在业财融合战略上的认知偏差具体体现在：以偏概全，关注小局部小目标，不看大局战略与目标；只关注部门权利，责任归属分歧明显；更多谈效果目标，较少谈路径目标，执行思路不明晰；战略落地缺乏流程和制度支撑，运作无流程，协作无章法。 
一、突围四大困境，业财融合本质是“共建共享共赢”
跨境电商企业高层在业财融合战略上的认知偏差具体体现在：以偏概全，关注小局部小目标，不看大局战略与目标；只关注部门权利，责任归属分歧明显；更多谈效果目标，较少谈路径目标，执行思路不明晰；战略落地缺乏流程和制度支撑，运作无流程，协作无章法。
这些认知局限将使企业的业财融合实践陷入多重执行困境当中：
一是战略偏离，舍本逐末。若将业财融合简单地理解为一项决策支持机制、一场财务管理升级活动或一个信息共享平台，则极有可能将其局限为某个部门的独立项目或任务。并且，由于没有将业财融合与组织的整体战略目标相连接，业财融合的战略价值将无法得到发挥与落实。
二是目标冲突，争权夺利。由于职能定位、管理角度等差异，不同部门的职责目标和绩效目标都不尽相同。而业财融合过程中必然涉及部门权利的重新界定和分配，若缺乏共同目标和前进方向，不同部门将陷入权利争夺、责任推诿的零和博弈之中。
三是执行缺失，眼高手低。在跨境电商行业中，业财融合仍是一个“新词”，只有在少部分上市公司中才能看到较为完整的落地实践，且中小跨境电商企业的高管大多比较年轻，缺乏实践经验，这就导致企业无法精准定位业财融合的关键流程节点，不知如何进行流程和组织架构调整。
四是规则差异，管理脱节。业务与财务分属不同部门，其内部的业务流程和管理制度差异不小，如果不统一规则、培养共识，跨部门协作极易陷入低效、混乱、流程中断、目标不兼容等管理困境中。此外，缺乏制度和流程的规制，业财融合相关决策很可能会变成老板或某个强势部门的“一言堂”。
结合跨境电商业态特点和现阶段行业的管理目标来看，业财融合实际上是一项聚焦于财务与业务协作，但又牵涉全局流程与管理架构的企业运营战略。
战略目标层面上，业财融合要求确保企业的财务管理和业务运营在目标、动作上的紧密协调，以提高内部运营和资源配置效率，进而实现对企业经营战略目标的支持。
战略规划层面上，业财融合本质是企业内部的“共建共享共赢”，融合的对象是企业经营中的三大核心流程，即业务流程、财务会计流程以及管理流程，以及流程中流通的各类要素，包括数据信息、职能任务、规章制度等。
战略落地层面上，业财融合要求打破部门间各自为战的工作定式。依据业财部门间融合程度深浅，业财融合可拆解为数据、流程以及规则的三个阶段的融合成果，而供应链数字化、业财信息联通共享、业财流程优化、管理制度优化、团队协作管理等都是实现业财融合的关键步骤。
由此可见，业财融合战略对企业的考验是全方位的。硬性条件上，要求企业在供应链数字化、业务流程体系、管理激励制度等方面相对成熟；软性要求上，需要高层有足够的战略视野，中层有业财中台搭建、流程再造、共识拉通等方面的能力和经验，基层能以系统化思维配合与协作。
从跨境电商行业的实践来看，业财融合主要分为三种情况:
一是小型企业，这些企业大都仍在采用手工账、财务外包等低成本的做法。这些企业的财务职能仅限于记账、算账、报账等基础事务，还谈不上业财融合。
二是中型企业，这些企业基本都建立了独立的财务部门，但由于行业内的大部分财务人员都来自传统行业，如何算好跨境电商的业务账是他们在财务管理上的痛点。例如：如何处理海外仓间的货物调拨？如何更高效地进行多平台多产品的进销存管理？如何理解电商平台的财务规则？如何分离内销外销账户和不同平台账户？如何设计关联交易和跨国利润分配？等等。
三是亿级以上的大型企业，这些企业是业财融合的主力军，但其中大部分企业的业财融合或停留在数据层面的共享与融合，或仅仅实现了财务工作的集约化、数据化和自动化，还达不到真正的业财融合。
通过总结标杆企业的成功经验，我们可获得一些思路，大体可分为三步：以数据融合实现信息共享，以流程融合实现功能协同，以规则融合实现价值统一。
二、数据融合：充分共享唤醒数据价值
数据融合是业财融合的首要步骤。跨境电商企业组织架构扁平，流程环节多，价值创造活动集中在供应链后半段，渠道多元且多为线上形式，因此其日常业务运作更依赖数字化工具和自动化系统。
跨境电商企业的数字化进程相对领先，问题也更加凸显，主要体现在：
一是数字化不全面。中等规模以下的跨境电商企业大多未能实现全链条的数字化，主要体现在供应链中后段的物流、仓储和跨平台的销售数据仍主要靠人工收集与整合，甚至还有企业仍在手工算账。
二是信息孤岛问题。跨境电商企业供应链环节多，“一家企业多个系统”的现象十分常见。数据分散存储在多个相互独立且无法直连的系统之中，信息相互隔离，调取麻烦。
三是数据处理繁杂。跨境电商需要采集供应链各端口的实时数据，无论是流程不当导致的数据质量问题和数据延迟，还是口径不一致导致的数据颗粒度和兼容问题，都会引发大量的数据验证和清洗工作。
上述问题导致财务对业务的认识只停留在数据指标层面，只愿意守着收付、核算、报表等常规业务埋头苦干，不愿意深入了解业务逻辑，也怯于共享核心数据；业务部门常常苦于财务部门对细枝末节的业务支出进行“刨根问底式”诘问，或难以理解来自财务的一些关键要求。因此，业财数据融合至少应做到全链条业财数据实时采集、业财数据要素的自由流动及业财关键信息的常态化对称。值得注意的是，业财数据共享的对象并不限于结果数据，还应包括关键的过程信息。
1.全链条数字化：业务量化、实时采集、数据存储
一是业务量化。梳理企业业务运作过程，识别其中与企业目标和运作密切相关的动作、流程，将过程中产生的具备分析意义及管理价值的原始信息记录并转变为数据，形成企业级数据图谱。
二是实时采集。抓住业务流程中产生数据的关键端口确保全方位无遗漏采集。其中，物流、仓储和销售环节会产生大量实时数据，建议使用 API接口进行实时采集，减少数据延迟和人力成本。
三是数据存储。建立数据质量管理流程，制定统一的数据标准和口径，将从不同的环节端口中提取的数据进行验证、清洗和标准化后再输入数据库。
2.常态化对话渠道：业务快讯和经营日报
一是业务快讯，由业务向财务输出。除了可直接抓取的结果数据之外，业务还应向财务部门共享与经营绩效、业务运作逻辑密切相关的过程信息，包括项目进度里程碑、客户满意度和反馈数据、新产品开发进度等。
二是经营日报，由财务向业务输出。传统的年报、季报过于繁琐与滞后，且往往不对基层业务人员开放。为培养业务人员的财务共识，使财务信息贯穿到业务活动全过程，财务采取经营日报、费用周报等更高频更通用的形式反馈企业日常运营状况。
3.业财数据共享架构：数据字典、共享规则、映射推送
一是数据字典。创建一个数据字典，记录所有数据（包括常用财务指标）的定义、来源、计算方式格式、负责人等。
二是共享规则。制定数据共享规则，对数据进行敏感性级别分类，明确不同等级数据的查看、调用.存储、处理和共享的权限规则和流程。
三是映射推送。分析业财双方的数据需求，建立跨系统间数据的映射关系并推送。跨境电商业务数据与财务数据之间的映射关系如图2示例。
值得注意的是，数字化并不等于线上化、网络化，行业内部分“小而美”的精品卖家亦能通过“线下表格+高频对话+定期会议”的形式完成数据融合任务。但当跨境电商企业发展到一定规模后，尤其是在拓展多平台多市场多产品线业务后，业务数据和财务数据将呈指数级增长态势，再难以纯靠人力完成全链条数字化和业财数据共享。
目前行业内的多平台、多产品、较大规模卖家大都通过跨境电商ERP实时抓取供应链流转数据和销售数据，通过财务人力抓取或是跨境电商ERP自动推送的形式实现。由于数据融合是后续各个环节的前提，为了减少未来的调整成本，企业在选择供应链数字化工具时，应基于当前的业务发展规划路径做提前一步的部署，例如提前考虑未来是否有多平台或海外仓经营的计划。
【案例】巧借力！靠一个跨境电商ERP软件实现全供应链条数字化
A企业最近正苦于一个“老大难”的问题——库存管理。A企业的库存似乎永远盘不清，尤其是国内仓的发货数量和海外仓到库数量一直对不上。A企业曾想追究，但各业务岗位还依赖EXCEL协作，单据乱飞且数据出错率高，最终还是无法溯源到具体环节。库存没管理好，成本越堆越高，就连财务数据也难以算准。
考虑到内部管理层缺乏流程管理和供应链数字化的经验，为了理清货、算好账，A企业决定直接引进易仓ERP，对整条供应链各个环节进行数字化建设。
在系统上线当月，A企业就发现了库存数量不对的根源在头程物流环节——供应部门只管仓库里的货却忽视了在途的货，导致货代丢件了也没发现。而A企业使用的易仓ERP系统设了一个“在途仓”的概念，让监控覆盖到了每个货物流转节点。与此同时，易仓ERP还会将A企业的每一笔订单从采购到头程，从调拨入库再到出库，在操作的同时都会在系统上生成记录，自动推送到财务软件里。财务节省了大量手工做账的人力，也得以匀出更多的精力用于支援公司业务部门所需的各类经营分析报表。
