年关将至，跨境卖家还能像往年标准一样发奖金吗？

重赏之下，必有勇夫

1910年，杜月笙还只是上海青帮老大黄金荣手下的一个小混混。过年那天，黄金荣给每个人都派发了2000大洋。大伙都很高兴，但只有杜月笙把钱全部分给了下面的小兄弟。

黄金荣知道后感慨：“只怕我死后，黄浦滩就是他的了。”果然，一语成谶。

古人云，重赏之下，必有勇夫。换做现代的话，就是激励。而最直接的激励就是钱，老板要舍得分钱分权才能聚天下人才为我所用。

华为为什么能发展到今天？任正非曾总结说，他自己并没有做过什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上没犯大的错误。

现在是合作共赢的时代，只有绑定的利益共同体越多，才越有机会成功。

生意能够做多大？能赚多少钱？主要取决于老板能否为员工带来多少价值，能够让员工从老板身上占到多少便宜。

既然选择做老板，首先就要学会吃亏和奉献自己。用钱把员工变成自己的利益共同体，员工才会心甘情愿的帮你赚钱。

根据西方管理学的马斯洛需求层次理论，人最迫切的需要是激励人行动的主要原因和动力，企业给员工分钱的目的就是为了激发员工工作的根本动机。

而在中国更直接些，对于人的激励无非就是名、权、利。天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。只谈工作，不谈钱，那就是在耍流氓。

科学分钱就是围绕如何分利、分权、分名，将企业和员工的利益捆绑在一起。而利益捆绑，也就意味着风险共担。

“不患寡而患不均”

不少老板已经意识到分钱的重要性，也确实把钱分出去了，但得到的结果却常常适得其反。

不科学的分钱，不仅达不到正面的激励作用，反而会影响组织的积极性，轻则抱怨，重则直接导致人才流失。

俗话说，“不患寡而患不均”。利益上的分配不均是导致员工出现隔阂和不满的主要原因。

即便是同一个岗位，每个员工具体的工作量和付出也是不一样的，但最后得到的福利薪资却是一样的，结果可想而知。

目前常用的分钱方法，如固定工资+奖金，本质上是一种平均主义，是大锅饭。大锅饭里，利益最大化的做法就是混饭吃，员工的效率只会越来越低。虽然钱分了，但全打了水漂。

再比如销售部门常用的业务提成制，在业务增长的过程中，这个机制的确能起到比较好的激励效果。但是如果经济不景气或企业效益下滑，提成制就会导致员工士气下降，继而导致团队不稳定。

所以，分好钱，并不是个容易的事。我们可以看看华为的薪酬策略：

1.绝对领先：是指华为的薪酬水平要比市场上同等岗位高50%。

2.局部领先：不同的发展阶段，企业的薪酬策略是不一样的。

3.核心岗位领先：产品经理、国家代表/省级总经理、项目经理三个岗位是华为重点激励、重点培养的对象。

4.刚性慢于弹性：涨工资时，优先涨弹性工资，因为固定工资一旦涨了很难降下来。

5.知本优于资本：劳动所得高于资本所得，华为员工的劳动所得与资本所得的比例是3:1。

对于企业来说，虽然不能做到绝对的公平合理，但至少要做到内部的相对公平合理。要让绝大多数的员工都有积极性，这样才能发挥钱的持续激励作用。

跨境电商分钱更难

据调查，约72%的跨境电商公司的人才主动流失率在20%以内，流动性最大的是销售运营岗位。关键人才的流失走向大致分竞争对手、自主创业、其他领域三个方面，占比分别为35%、37%、28%。

从数据能看出，跨境电商行业的销售运营岗位存在不少分钱问题，而且超过70%的关键人才流失后，会成为自己的竞争对手。

跨境电商的销售运营岗一般采用业务提成制，基于行业的特殊性，跨境电商在分钱上普遍会存在计提方式不合理、利润核算周期长、成本项不透明等问题。

首先，基于销售额、毛利还是净利计提，不同发展阶段与规模的企业所采用的方法不一；其次，利润核算周期长，无法即时激励，而激励拉的时间长度越长越消耗员工积极性；再者，成本项不透明，让员工常常有分少了的感觉。

除此以外，不敢放权中高管分钱，还在亲力亲为；淡旺季明显，提成变动较大；没有完善的职级薪酬体系等等，都是跨境电商老板常常会遇到的问题。

而随着90后逐渐成为行业的主力军，相对于“赚多少”而言，他们更为重视“成就感”、“短期刺激”与“自主公正”。销售提成的核算方式缺乏科学管理，容易催生其不公平感与激励疲态。

如何科学分钱，已成为跨境电商老板亟需解决的难题。特别是今年，疫情让不少卖家的业绩较往年有大幅提成，是否还能够按照去年的标准来分？

年关将至，老板们或许该好好考虑考虑了。